1. 先從一場(chǎng)例會(huì)里的“各說(shuō)各話”聊起我在制造企業(yè)做供應(yīng)鏈相關(guān)崗位這些年見過(guò)太多類似的場(chǎng)面每周一早上的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)市場(chǎng)部說(shuō)“供應(yīng)鏈反應(yīng)太慢訂單答應(yīng)客戶兩周交付結(jié)果三周都沒(méi)到”采購(gòu)部說(shuō)“我們?cè)缇拖聠瘟耸俏锪髂沁呥\(yùn)輸延誤”物流部說(shuō)“貨在倉(cāng)庫(kù)里堆著沒(méi)發(fā)出去明明是備貨節(jié)奏不對(duì)”最后所有人看向供應(yīng)鏈總監(jiān)總監(jiān)心里也憋屈——因?yàn)樗艿氖潞土硗鈳讚苋搜劾锏摹肮?yīng)鏈”根本不是一回事。這種各說(shuō)各話十次有八次是因?yàn)楦拍顚用婢蛠y了。采購(gòu)、物流、供應(yīng)鏈這三個(gè)詞在行業(yè)里被混用了太多年。招人寫JD的時(shí)候“供應(yīng)鏈專員”和“采購(gòu)專員”“物流專員”的職責(zé)邊界模模糊糊公司內(nèi)部定KPI的時(shí)候采購(gòu)背降本指標(biāo)物流背時(shí)效指標(biāo)可一旦出了斷料、積壓、缺貨的問(wèn)題三塊業(yè)務(wù)就開始互相推。我剛?cè)胄械臅r(shí)候也以為“采購(gòu)物流供應(yīng)鏈”干了好幾年才慢慢摸清這三個(gè)概念根本不是包含與并列那么簡(jiǎn)單它們有交叉有重疊有上下游關(guān)系也有自己的核心戰(zhàn)場(chǎng)。這篇文章不做學(xué)術(shù)教科書式的定義羅列就按我實(shí)際干活時(shí)的體會(huì)把采購(gòu)、物流、供應(yīng)鏈這三件事徹底拆開聊清楚。你如果是剛?cè)胄械牟少?gòu)助理或者管倉(cāng)庫(kù)管車隊(duì)的物流主管又或者想從單職能往供應(yīng)鏈規(guī)劃方向走的新人看完應(yīng)該能分清三個(gè)崗位到底在做什么、邊界在哪里、真正的交集和沖突點(diǎn)在哪里以及為什么很多公司“供應(yīng)鏈部”和“物流部”明明叫兩個(gè)名字干的卻是同一件事。2. 采購(gòu)到底在干什么2.1 采購(gòu)的本職不是“買東西”很多人一說(shuō)采購(gòu)第一反應(yīng)是“花錢買東西的部門”。這個(gè)理解不能說(shuō)錯(cuò)但太淺了。如果只是買東西那電商平臺(tái)下單也算采購(gòu)公司前臺(tái)買辦公用品也算采購(gòu)為什么還要設(shè)專門的采購(gòu)崗采購(gòu)真正干的事是在合適的時(shí)機(jī)、以合理的總成本、從合格的供應(yīng)商那里拿到質(zhì)量達(dá)標(biāo)的貨物或服務(wù)。這里面每一個(gè)“合適”都是一道專業(yè)活。我拆開說(shuō)。首先是供應(yīng)商尋源與評(píng)估。別小看這一步絕大多數(shù)采購(gòu)翻車都翻在源頭。找到一家供應(yīng)商容易但找到一家能長(zhǎng)期穩(wěn)定供貨、工藝能力匹配、財(cái)務(wù)狀況健康、出了問(wèn)題愿意配合的供應(yīng)商很難。我見過(guò)太多采購(gòu)員只看報(bào)價(jià)單誰(shuí)便宜選誰(shuí)結(jié)果中期生產(chǎn)爆出質(zhì)量事故返工成本遠(yuǎn)比當(dāng)初省下的那點(diǎn)差價(jià)高。專業(yè)的做法是建立供應(yīng)商準(zhǔn)入清單從資質(zhì)審核、樣品測(cè)試、小批量試產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)廠到商務(wù)談判一步一步來(lái)前面走得慢后面才走得穩(wěn)。其次是詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)的完整商務(wù)流程。比價(jià)不是簡(jiǎn)單地拉個(gè)Excel把幾家報(bào)價(jià)排個(gè)序而是要分析報(bào)價(jià)背后的成本結(jié)構(gòu)拆出原材料成本、加工費(fèi)、模具攤銷、管理費(fèi)、利潤(rùn)、運(yùn)費(fèi)、包裝費(fèi)判斷這個(gè)報(bào)價(jià)有沒(méi)有虛高或者有沒(méi)有低到不現(xiàn)實(shí)的份上。議價(jià)也不是一味壓價(jià)而是拿著數(shù)據(jù)和供應(yīng)商討論“哪些環(huán)節(jié)可以優(yōu)化”比如量大了能不能規(guī)模降本付款周期縮短能不能換單價(jià)優(yōu)惠包裝方式調(diào)整能不能省運(yùn)輸體積。這些都需要經(jīng)驗(yàn)積累。再次是合同與訂單管理。合同條款里那些看似套話的內(nèi)容——質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收方式、違約責(zé)任、爭(zhēng)議解決、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、保密協(xié)議——每一條都可能變成日后扯皮的依據(jù)。我自己的經(jīng)驗(yàn)是合同里關(guān)于“合格”的定義必須寫清楚是國(guó)標(biāo)、行標(biāo)還是雙方確認(rèn)的樣品標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)方式是抽檢還是全檢抽檢比例多少這些不寫明白到貨后就是一場(chǎng)吵架。訂單下達(dá)之后還有一個(gè)很多外人看不到的活——催單與跟單。供應(yīng)商答應(yīng)交期之后不代表萬(wàn)事大吉你的物料會(huì)在它的車間里排隊(duì)、被其他客戶插單、因子料短缺延期、因?yàn)槟＞吖收贤．a(chǎn)。一個(gè)負(fù)責(zé)任的采購(gòu)員會(huì)在交期臨近前分批確認(rèn)生產(chǎn)進(jìn)度而不是等到到了承諾日期發(fā)現(xiàn)貨沒(méi)發(fā)出再著急。催單催得好倉(cāng)庫(kù)斷料的風(fēng)險(xiǎn)能降一半。還有一個(gè)被嚴(yán)重低估的環(huán)節(jié)來(lái)料質(zhì)量問(wèn)題處理。貨到了倉(cāng)庫(kù)或品檢抽檢不合格怎么辦是判退是讓步接收還是返工篩選每種處理方式都牽扯到成本歸屬和交期調(diào)整。采購(gòu)在這個(gè)環(huán)節(jié)里要快速判斷問(wèn)題的嚴(yán)重性協(xié)調(diào)供應(yīng)商給出處理方案同時(shí)還要記錄供應(yīng)商的質(zhì)量表現(xiàn)作為后續(xù)績(jī)效評(píng)估的依據(jù)。這個(gè)動(dòng)作如果做不好供應(yīng)商會(huì)覺(jué)得你這邊“好糊弄”后面質(zhì)量只會(huì)越來(lái)越差。2.2 采購(gòu)的考核指標(biāo)和實(shí)際工作畫像真正做采購(gòu)的人背的指標(biāo)一般是這幾個(gè)采購(gòu)成本節(jié)約率Cost Saving、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交付率OTD、來(lái)料合格率IQC Pass Rate、采購(gòu)周期Lead Time、付款周期Payment Terms以及部分公司會(huì)把庫(kù)存指標(biāo)壓給采購(gòu)尤其是按采購(gòu)訂單備庫(kù)存的企業(yè)。注意采購(gòu)背的“準(zhǔn)時(shí)交付”和物流背的“準(zhǔn)時(shí)交付”不是一回事。采購(gòu)的準(zhǔn)時(shí)交付是供應(yīng)商把貨送到公司指定倉(cāng)庫(kù)門口的準(zhǔn)時(shí)率物流的準(zhǔn)時(shí)交付是貨物從倉(cāng)庫(kù)發(fā)到客戶手里的準(zhǔn)時(shí)率。這兩個(gè)中間隔著一道“入倉(cāng)”動(dòng)作現(xiàn)場(chǎng)管理混亂的公司往往就會(huì)在這里出現(xiàn)“貨到了但沒(méi)卸完導(dǎo)致采購(gòu)和物流兩邊數(shù)據(jù)對(duì)不上”的糊涂賬。日常工作中采購(gòu)是什么狀態(tài)早上打開ERP看一遍未交訂單回復(fù)郵件處理來(lái)料異常然后就是各種會(huì)議——質(zhì)量例會(huì)、供應(yīng)商改善會(huì)、年度降價(jià)談判、新項(xiàng)目物料選型。再有就是出差去供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)廠、駐廠催貨、處理現(xiàn)場(chǎng)的工藝問(wèn)題。采購(gòu)絕不是坐在辦公室喝茶等供應(yīng)商送貨的輕松崗位真干起來(lái)電話一天不離手。2.3 采購(gòu)的邊界哪些事不是采購(gòu)的活采購(gòu)的邊界其實(shí)很清晰它管的是“從供應(yīng)商到企業(yè)”這一段重點(diǎn)是供應(yīng)商關(guān)系、交易條件、合同履約。過(guò)了企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的門口貨怎么存、怎么發(fā)、怎么送這不是采購(gòu)的本職。但現(xiàn)實(shí)中采購(gòu)邊界經(jīng)常被撐大。比如有些企業(yè)讓采購(gòu)兼管物料計(jì)劃根據(jù)安全庫(kù)存算采購(gòu)需求有些企業(yè)讓采購(gòu)直接對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)商做風(fēng)險(xiǎn)管理還有些企業(yè)讓采購(gòu)負(fù)責(zé)處理退貨給供應(yīng)商的逆向物流。這些東西不是不能做但你要意識(shí)到每加一個(gè)職責(zé)采購(gòu)的注意力就分散一分。一個(gè)采購(gòu)員如果一天到晚忙著催單、處理質(zhì)量、盯安全庫(kù)存他哪里還有精力去做供應(yīng)商尋源和價(jià)格談判這些真正產(chǎn)生價(jià)值的事我個(gè)人的建議是小公司因?yàn)槿耸钟邢薏少?gòu)兼著計(jì)劃甚至兼著物流調(diào)度可以理解但心里要有賬——你現(xiàn)在是在“補(bǔ)位”而不是在“定義崗位”。等公司規(guī)模大了這些職責(zé)遲早要分開提前把流程理清楚后面才不會(huì)陣痛。3. 物流到底在干什么3.1 物流的本質(zhì)是“時(shí)空轉(zhuǎn)換”采購(gòu)解決的是“從哪里買、多少錢買”那物流解決的就是“貨物怎么從A點(diǎn)高效且安全地轉(zhuǎn)移到B點(diǎn)”。聽起來(lái)好像就是找個(gè)車運(yùn)貨但真正拆開看物流的復(fù)雜度一點(diǎn)不比采購(gòu)低。物流的核心能力是把“時(shí)間”和“空間”兩個(gè)變量管理好。在正確的空間對(duì)的地點(diǎn)在正確的時(shí)間達(dá)到約定時(shí)效把正確數(shù)量的正確商品以完好的狀態(tài)送到正確的下一個(gè)節(jié)點(diǎn)同時(shí)把成本控制在合理范圍。這句話里的“六個(gè)正確”就是物流全部作業(yè)的濃縮。在一個(gè)制造企業(yè)里物流并不僅僅是“發(fā)貨”。它包含至少三大塊入廠物流、廠內(nèi)物流、出廠物流。入廠物流管的是原材料怎么從供應(yīng)商運(yùn)到工廠包括取貨、集配、卸貨、質(zhì)檢入庫(kù)廠內(nèi)物流管的是物料在工廠內(nèi)部的移動(dòng)從原料倉(cāng)到生產(chǎn)線旁從生產(chǎn)線到成品倉(cāng)出廠物流管的是成品怎么從工廠運(yùn)到經(jīng)銷商、電商倉(cāng)或者直接到客戶手里。很多公司容易忽略廠內(nèi)物流這部分覺(jué)得“倉(cāng)庫(kù)里搬搬抬抬而已”但廠內(nèi)物流恰恰是很多生產(chǎn)停線問(wèn)題的重災(zāi)區(qū)——料沒(méi)備齊、物料找不到、搬運(yùn)路線混亂停線一個(gè)小時(shí)損失是以萬(wàn)計(jì)的。3.2 倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送三個(gè)和尚三個(gè)缸物流內(nèi)部通常再分三個(gè)職能倉(cāng)儲(chǔ)管理。倉(cāng)儲(chǔ)不只是“找個(gè)地方堆貨”它包括入庫(kù)驗(yàn)收、信息錄入、庫(kù)位規(guī)劃、存貨養(yǎng)護(hù)、盤點(diǎn)、揀選、包裝、出庫(kù)復(fù)核。做得好的倉(cāng)儲(chǔ)講究的是“賬、卡、物”三者一致——系統(tǒng)里看到的庫(kù)存數(shù)量和實(shí)物數(shù)量完全對(duì)得上。實(shí)際工作中倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)差異是很多企業(yè)頭疼的事差異的來(lái)源往往不是小偷小摸而是入庫(kù)時(shí)數(shù)錯(cuò)了數(shù)、出庫(kù)時(shí)發(fā)錯(cuò)了貨、庫(kù)位調(diào)整后沒(méi)更新系統(tǒng)、或者殘次品和良品混放在一起。這些細(xì)節(jié)每一個(gè)都是成本。運(yùn)輸管理。運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)管的是運(yùn)力調(diào)度、線路規(guī)劃、車輛管理、司機(jī)考核、在途追蹤。干線運(yùn)輸、區(qū)域配送、快遞零擔(dān)不同的運(yùn)輸方式對(duì)應(yīng)不同的成本模型和時(shí)效承諾。干線運(yùn)輸看重的是滿載率和線路經(jīng)濟(jì)性——一輛車從北京開到廣州如果只裝了一半貨就走單票成本就翻倍配送看重的則是路徑優(yōu)化和訂單波次——規(guī)劃得好一車貨跑一趟就能送完規(guī)劃不好同一個(gè)小區(qū)一天跑三趟油錢和人工全搭進(jìn)去。配送管理。配送尤其是末端配送是物流里最“重”的部分。干線運(yùn)輸是“點(diǎn)到點(diǎn)”末端配送是“面到面”——一車貨卸下來(lái)要拆成幾十上百個(gè)訂單按照客戶地址規(guī)劃路線逐一上門。末端配送的痛點(diǎn)在于預(yù)約時(shí)間不一致、地址不詳細(xì)、客戶不在家、回程空駛這些都是損耗。很多人覺(jué)得“物流時(shí)效差”是司機(jī)開得慢實(shí)際上很多時(shí)候是末端配送的打開率太低一個(gè)訂單跑三趟才送到時(shí)效怎么可能好。3.3 物流的考核指標(biāo)和邊界物流的核心指標(biāo)比較直白準(zhǔn)時(shí)交付率、訂單滿足率、破損率/貨損率、單位物流成本、庫(kù)存準(zhǔn)確率、車輛利用率。這些指標(biāo)背后對(duì)應(yīng)的是倉(cāng)庫(kù)作業(yè)效率、運(yùn)輸調(diào)度水平、包裝防護(hù)質(zhì)量、系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度。物流的邊界在哪里它的起點(diǎn)是“貨物已經(jīng)存在于某個(gè)節(jié)點(diǎn)”終點(diǎn)是“貨物到達(dá)約定的下一個(gè)節(jié)點(diǎn)”。物流自身不創(chuàng)造訂單不決定采購(gòu)誰(shuí)不決定生產(chǎn)多少。它承接的是已經(jīng)做出的決策然后把它高效執(zhí)行好。這個(gè)邊界聽起來(lái)明確但實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)里經(jīng)常被模糊。比如生產(chǎn)計(jì)劃一變倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)按舊計(jì)劃備好了料結(jié)果產(chǎn)線說(shuō)“今天不生產(chǎn)這個(gè)了”倉(cāng)庫(kù)就得重新調(diào)整采購(gòu)催著供應(yīng)商發(fā)貨供應(yīng)商說(shuō)“物流車還沒(méi)到”采購(gòu)就來(lái)找物流要說(shuō)法。這些不全是物流的錯(cuò)但物流往往是鏈條里最容易被“背鍋”的那一環(huán)因?yàn)樗俏锢韯?dòng)作的最后一環(huán)所有前面決策造成的延誤、加急、變更都會(huì)在物流這個(gè)環(huán)節(jié)顯性化。4. 供應(yīng)鏈到底是什么4.1 供應(yīng)鏈不是“采購(gòu)物流”的合并這是我最想糾正的一個(gè)誤解。很多公司把采購(gòu)部門改成“供應(yīng)鏈部”或者把物流部改叫“供應(yīng)鏈中心”以為換個(gè)名字就顯得更高級(jí)但內(nèi)部的運(yùn)作模式一點(diǎn)沒(méi)變——采購(gòu)還是只管供應(yīng)商物流還是只管運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)。這不是供應(yīng)鏈管理這只是改了個(gè)title。供應(yīng)鏈管理的核心是站在系統(tǒng)的高度統(tǒng)籌從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間所有環(huán)節(jié)——信息流、實(shí)物流、資金流——讓它們協(xié)同起來(lái)。它不是某一個(gè)職能而是一種跨職能的全局視角。我舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子。一家做小家電的公司采購(gòu)部通過(guò)談判把某核心部件的單價(jià)降了5%看起來(lái)很漂亮。但如果這個(gè)降本動(dòng)作導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量波動(dòng)成品退貨率上升售后成本吃掉了一大塊利潤(rùn)那這個(gè)降本到底是成功還是失敗如果這家公司只有采購(gòu)視角它會(huì)覺(jué)得這是成功如果有供應(yīng)鏈視角它就不會(huì)單純按單價(jià)來(lái)衡量這件事而是按“總擁有成本TCO”來(lái)看——這個(gè)TCO不僅包含采購(gòu)單價(jià)還包含運(yùn)輸、庫(kù)存、質(zhì)量、維修、折舊、資金占用等等。再舉一個(gè)例子。物流部為了降低運(yùn)輸成本把原先的空運(yùn)全部改成海運(yùn)單票運(yùn)輸單價(jià)確實(shí)下降了但海運(yùn)周期長(zhǎng)導(dǎo)致在途庫(kù)存增加安全庫(kù)存必須上調(diào)倉(cāng)庫(kù)租金上升資金占用增加算到最后可能整體成本反而更高。這就是典型的“局部?jī)?yōu)化、全局惡化”。所以供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)不是什么高深技術(shù)而是“全局最優(yōu)”的思考方式和與之配套的決策機(jī)制。采購(gòu)降低成本、物流降低運(yùn)輸成本這些當(dāng)然重要但如果用犧牲整體協(xié)同的方式去達(dá)成供應(yīng)鏈管理者的職責(zé)就是喊?！蛘吒呒?jí)一點(diǎn)引導(dǎo)各部門在同一個(gè)目標(biāo)體系里面同時(shí)實(shí)現(xiàn)各自的指標(biāo)。4.2 供應(yīng)鏈管理有哪些內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)意義上供應(yīng)鏈管理覆蓋五個(gè)環(huán)節(jié)計(jì)劃Plan、采購(gòu)Source、制造Make、交付Deliver、退貨Return。這五個(gè)環(huán)節(jié)首尾相連構(gòu)成了一個(gè)端到端的循環(huán)。計(jì)劃是供應(yīng)鏈的大腦。需求預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃MRP、庫(kù)存計(jì)劃、產(chǎn)能規(guī)劃都是計(jì)劃層面的工作。計(jì)劃做得好不好直接決定了后面所有環(huán)節(jié)是順暢還是折騰。需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)采購(gòu)多買物料形成呆滯生產(chǎn)多做形成積壓計(jì)劃排得不合理今天生產(chǎn)這個(gè)明天突然換線供應(yīng)商和車間來(lái)不及反應(yīng)全鏈條跟著亂。采購(gòu)和物流我剛才已經(jīng)拆開講了在供應(yīng)鏈框架里它們是執(zhí)行層——采購(gòu)執(zhí)行計(jì)劃下達(dá)的物料需求物流執(zhí)行計(jì)劃推導(dǎo)出的運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)動(dòng)作。制造不是傳統(tǒng)意義上的“生產(chǎn)部”在供應(yīng)鏈語(yǔ)境里制造環(huán)節(jié)關(guān)注的是“排產(chǎn)與可承諾”。產(chǎn)線能不能在承諾的交期內(nèi)完成這批訂單產(chǎn)能是否被合理分配在制品庫(kù)存有沒(méi)有積壓這些都是供應(yīng)鏈視角下的制造問(wèn)題。交付對(duì)應(yīng)的是訂單管理和客戶服務(wù)。從客戶下單到訂單拆分、可承諾分析、倉(cāng)庫(kù)揀貨發(fā)貨、物流在途跟蹤、到貨簽收反饋一直到售后處理這是客戶體驗(yàn)的最終兌現(xiàn)環(huán)節(jié)。很多人容易忽略的是交付環(huán)節(jié)的信息透明度比速度更重要——客戶可以接受稍微慢一點(diǎn)但不能接受“不知道貨到哪兒了”的失控感。退貨環(huán)節(jié)在不少企業(yè)是盲區(qū)。逆向物流、質(zhì)量追溯、退款處理、報(bào)廢/翻新決策這些事情如果不管理好不僅消耗成本還會(huì)影響客戶復(fù)購(gòu)意愿。4.3 供應(yīng)鏈的決策層級(jí)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行供應(yīng)鏈管理在不同層級(jí)做不同的事。戰(zhàn)略層決定產(chǎn)能布局、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)分布、倉(cāng)庫(kù)選址、自營(yíng)還是外包這些“大方向”的決策。這些決策一旦確定短時(shí)間內(nèi)很難調(diào)整影響的是兩三年的整體效率和成本水平。戰(zhàn)術(shù)層是月度/季度的產(chǎn)銷平衡SOP和庫(kù)存策略調(diào)整。多少庫(kù)存放倉(cāng)庫(kù)、多少補(bǔ)貨訂單下給供應(yīng)商、哪些品類的補(bǔ)貨頻率要提高屬于這個(gè)層級(jí)。戰(zhàn)術(shù)層決策是戰(zhàn)略層落地的橋梁也是供應(yīng)鏈日常管理中最消耗管理精力的部分。執(zhí)行層是日常的操作動(dòng)作。采購(gòu)訂單下達(dá)、運(yùn)輸調(diào)度、倉(cāng)庫(kù)揀貨、系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)。執(zhí)行層做得好不好取決于戰(zhàn)術(shù)層的決策是否合理也取決于執(zhí)行工具和流程是否順暢。層級(jí)這個(gè)概念特別重要因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的問(wèn)題出在“用執(zhí)行層的努力去掩蓋戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層的失誤”——庫(kù)存不準(zhǔn)了就去倉(cāng)庫(kù)多盤點(diǎn)幾次交付延誤了就逼物流多跑幾趟供應(yīng)商出了問(wèn)題就換一家供應(yīng)商。這些動(dòng)作當(dāng)然要做的但如果源頭上的計(jì)劃?rùn)C(jī)制沒(méi)理順做得再多也是揚(yáng)湯止沸。5. 三者關(guān)系一張表看透核心差異5.1 核心維度對(duì)比我用一個(gè)人人都能看懂的表把三個(gè)概念放在一起對(duì)比對(duì)比維度采購(gòu)物流供應(yīng)鏈核心目標(biāo)以合理總成本獲取合格物資高效實(shí)現(xiàn)貨物的時(shí)空轉(zhuǎn)移以全局最優(yōu)實(shí)現(xiàn)端到端協(xié)同覆蓋范圍供應(yīng)商到企業(yè)門口倉(cāng)庫(kù)、線路、配送節(jié)點(diǎn)供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶核心管理對(duì)象供應(yīng)商關(guān)系、合同、交付、質(zhì)量貨物在途狀態(tài)、倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存、運(yùn)力信息流、實(shí)物流、資金流的協(xié)同時(shí)間粒度采購(gòu)周期通常以天/周計(jì)運(yùn)輸時(shí)效以小時(shí)/天計(jì)端到端周期以周/月/季度計(jì)核心績(jī)效成本節(jié)約、OTD到廠、來(lái)料合格率運(yùn)輸時(shí)效、單位物流成本、破損率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、OTIF到客戶、完美訂單率典型崗位采購(gòu)員、采購(gòu)經(jīng)理、供應(yīng)商管理倉(cāng)儲(chǔ)主管、運(yùn)輸調(diào)度、物流經(jīng)理供應(yīng)鏈計(jì)劃、SOP經(jīng)理、SCM總監(jiān)這張表看下來(lái)你應(yīng)該能get到關(guān)鍵區(qū)別采購(gòu)和物流都是單點(diǎn)職能一個(gè)管上游一個(gè)管中游而供應(yīng)鏈?zhǔn)强缏毮艿南到y(tǒng)視角。打個(gè)比方如果把供應(yīng)鏈比作一支足球隊(duì)采購(gòu)是前鋒負(fù)責(zé)把球搶下來(lái)物流是后衛(wèi)負(fù)責(zé)把球傳出去供應(yīng)鏈管理則是教練組——它不上場(chǎng)踢球但負(fù)責(zé)定陣型、調(diào)戰(zhàn)術(shù)、看全局。5.2 一個(gè)例子走完全流程再拿家居電商的例子走一遍。假設(shè)公司準(zhǔn)備推一款新沙發(fā)采購(gòu)的視角是找到能生產(chǎn)的工廠談好單價(jià)確認(rèn)材質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)鎖定交期盯貨按節(jié)點(diǎn)做出來(lái)。采購(gòu)最關(guān)心的是“這單貨能不能按期到公司倉(cāng)庫(kù)到的時(shí)候質(zhì)量合不合格”。物流的視角是工廠在佛山公司倉(cāng)在上海怎么把這批沙發(fā)運(yùn)過(guò)來(lái)整車還是零擔(dān)到倉(cāng)后怎么卸貨怎么上架用戶下單之后從哪里發(fā)貨用什么物流公司破損風(fēng)險(xiǎn)怎么控制物流最關(guān)心的是“貨的移動(dòng)效率高不高成本貴不貴損耗大不大”。供應(yīng)鏈的視角則整串起來(lái)市場(chǎng)部預(yù)測(cè)這款沙發(fā)未來(lái)三個(gè)月的銷量是1萬(wàn)張供應(yīng)鏈計(jì)劃據(jù)此算出需要備多少原材料、鎖定多少產(chǎn)能、準(zhǔn)備多大的倉(cāng)庫(kù)面積、預(yù)留多少現(xiàn)金流。如果銷量預(yù)測(cè)只有5000張采購(gòu)就不能傻乎乎地按1萬(wàn)張下單如果某款面料供應(yīng)商只剩一家供應(yīng)鏈就得提前想好替代方案和雙供應(yīng)商策略如果促銷節(jié)點(diǎn)在雙十一物流的倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)力必須提前擴(kuò)出來(lái)。供應(yīng)鏈的每一句決策都直接左右采購(gòu)和物流的執(zhí)行參數(shù)。這就是三者的真正關(guān)系供應(yīng)鏈定“框架”做多少、備多少、何時(shí)備采購(gòu)在框架內(nèi)執(zhí)行“拿貨”物流在框架內(nèi)執(zhí)行“流轉(zhuǎn)”。沒(méi)有供應(yīng)鏈的框架采購(gòu)和物流各干各的很容易出現(xiàn)“辛辛苦苦把貨催回來(lái)了倉(cāng)庫(kù)卻堆不下”或“倉(cāng)庫(kù)空著一大片采購(gòu)卻還在下急單”的荒誕場(chǎng)面。5.3 出了事責(zé)任到底在誰(shuí)把責(zé)任歸屬講清楚是最實(shí)用的部分。斷料了先別急著罵采購(gòu)。要追問(wèn)需求預(yù)測(cè)是哪來(lái)的計(jì)劃有沒(méi)有提前鎖定長(zhǎng)交期物料供應(yīng)商的產(chǎn)能信息及時(shí)更新了嗎如果預(yù)測(cè)本來(lái)就不準(zhǔn)采購(gòu)照著預(yù)測(cè)下單那斷料是計(jì)劃的問(wèn)題如果預(yù)測(cè)準(zhǔn)了但采購(gòu)沒(méi)催單那是采購(gòu)的問(wèn)題如果貨都在路上了但運(yùn)輸延誤導(dǎo)致斷料那是物流調(diào)度的問(wèn)題。現(xiàn)實(shí)中一次斷料往往是多個(gè)環(huán)節(jié)的疊加關(guān)鍵是復(fù)盤時(shí)別只盯最后那個(gè)顯性的環(huán)節(jié)。庫(kù)存積壓了也別全甩給銷售。要追問(wèn)哪些品類的安全庫(kù)存設(shè)得過(guò)高采購(gòu)有沒(méi)有批量采購(gòu)的慣性生產(chǎn)有沒(méi)有提前備貨的偏好倉(cāng)庫(kù)有沒(méi)有及時(shí)反饋庫(kù)齡數(shù)據(jù)積壓往往是一個(gè)系統(tǒng)性的結(jié)果不是一兩個(gè)人的失誤。供應(yīng)鏈管理的價(jià)值恰恰體現(xiàn)在這里——建立一個(gè)機(jī)制讓每個(gè)環(huán)節(jié)的決策都能被看見、被追蹤、被歸因而不是出了問(wèn)題之后在會(huì)議室里扯皮。6. 實(shí)戰(zhàn)中的常見誤區(qū)與經(jīng)驗(yàn)建議6.1 三個(gè)最常見的認(rèn)知誤區(qū)第一個(gè)誤區(qū)把采購(gòu)等同于供應(yīng)鏈管理。不少企業(yè)設(shè)一個(gè)“供應(yīng)鏈經(jīng)理”實(shí)際招進(jìn)來(lái)的人背景是采購(gòu)出身KPI也是采購(gòu)KPI日常工作還是談價(jià)、催貨、帶供應(yīng)商。這不是供應(yīng)鏈管理這只是給采購(gòu)崗改了個(gè)頭銜。一個(gè)真正的供應(yīng)鏈經(jīng)理要管計(jì)劃、管庫(kù)存、管協(xié)同采購(gòu)只是他的一部分工作。第二個(gè)誤區(qū)把物流等同于供應(yīng)鏈。很多互聯(lián)網(wǎng)公司和零售企業(yè)叫“供應(yīng)鏈中心”干的全是倉(cāng)儲(chǔ)配送的事部門下面掛著一個(gè)WMS、一個(gè)TMS人員全是物流背景。這種組織架構(gòu)下需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃這些供應(yīng)鏈核心職能根本沒(méi)人做或者放在別的部門里沒(méi)人統(tǒng)籌。第三個(gè)誤區(qū)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)恰昂笄诓块T”是成本中心。這是認(rèn)知上最大的偏差。供應(yīng)鏈管好了直接影響收入——缺貨丟單是收入的損失交付體驗(yàn)差是老客戶的流失供應(yīng)鏈管好了也直接影響現(xiàn)金流——庫(kù)存周轉(zhuǎn)快資金占用就少。如果一個(gè)公司的供應(yīng)鏈部門只被當(dāng)成“后勤”那這家公司對(duì)供應(yīng)鏈的重視程度一定是不夠的。6.2 小公司和集團(tuán)大廠運(yùn)行方式完全不同不同規(guī)模的企業(yè)對(duì)這三個(gè)概念的切分方式不一樣。幾個(gè)人到幾十人的小公司采購(gòu)常常自己兼?zhèn)}庫(kù)管理物流全部外包給快遞或者本地貨運(yùn)供應(yīng)鏈管理根本沒(méi)人專職做——老板自己拍腦袋定安全庫(kù)存。在這種公司里概念分不分清其實(shí)影響不大流程簡(jiǎn)單到不需要區(qū)分。但我還是要提醒一句哪怕公司小也別把這三個(gè)職能徹底糊成一團(tuán)至少賬目和責(zé)任要分開。采購(gòu)買的貨、物流發(fā)的貨該記的賬記清楚不然等到公司做大了再補(bǔ)課成本很高。中型企業(yè)年?duì)I收幾億到十幾億是最尷尬的階段。業(yè)務(wù)復(fù)雜到一個(gè)人已經(jīng)扛不住所有職能但又還沒(méi)富余到能養(yǎng)一個(gè)完整的供應(yīng)鏈組織。我見過(guò)很多中型企業(yè)從外面挖一個(gè)“供應(yīng)鏈總監(jiān)”回來(lái)結(jié)果總監(jiān)一看計(jì)劃部沒(méi)有數(shù)據(jù)系統(tǒng)沒(méi)有各部門的數(shù)據(jù)口徑都不一樣得從基礎(chǔ)建設(shè)做起來(lái)。這種情況下我的建議是先別急著搭大架構(gòu)先把三個(gè)核心動(dòng)作做起來(lái)一是月度產(chǎn)銷平衡會(huì)議二是庫(kù)存與缺貨數(shù)據(jù)的可視化三是跨部門的訂單履約責(zé)任矩陣。這三件事做扎實(shí)了比畫一個(gè)好看的組織架構(gòu)圖有用得多。大型企業(yè)則必須把三個(gè)概念拆得明明白白。集團(tuán)層面的供應(yīng)鏈組織通常分四大板塊計(jì)劃、采購(gòu)、制造、物流各設(shè)負(fù)責(zé)人再往上才是供應(yīng)鏈副總裁。四個(gè)板塊之間有清晰的SOP接口比如計(jì)劃把“補(bǔ)貨建議單”傳到采購(gòu)采購(gòu)把“到貨預(yù)約單”傳到物流物流把“入倉(cāng)回傳”傳回計(jì)劃?？肯到y(tǒng)而不是靠人盯人是大型企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本特征。6.3 實(shí)操工具箱分清單的正確姿勢(shì)最后給大家?guī)讉€(gè)可以直接拿去用的判斷口訣工作中再遇到概念混淆馬上就能用上問(wèn)“從哪買、多少錢、什么質(zhì)量”是采購(gòu)問(wèn)題問(wèn)“怎么運(yùn)、怎么存、多久到”是物流問(wèn)題問(wèn)“備多少、何時(shí)備、總成本多少、上下游如何協(xié)同”是供應(yīng)鏈問(wèn)題。公司內(nèi)部開會(huì)的時(shí)候如果討論半天沒(méi)結(jié)論先統(tǒng)一一下話題屬于哪個(gè)層面再?zèng)Q定誰(shuí)來(lái)主答。很多會(huì)議開成拉鋸戰(zhàn)就是因?yàn)椴少?gòu)問(wèn)題、物流問(wèn)題、供應(yīng)鏈問(wèn)題混在一個(gè)議題里所有人都覺(jué)得自己有發(fā)言權(quán)但沒(méi)有人有決策權(quán)。再分享一個(gè)我自己的習(xí)慣帶團(tuán)隊(duì)的時(shí)候我要求采購(gòu)和物流的同事至少完整走一遍端到端的流程。做采購(gòu)的去倉(cāng)庫(kù)搬一天貨跟一次配送車看看自己下的訂單在末端是怎么被簽收的做物流的去跟一次采購(gòu)談判看看供應(yīng)商交付前置期的壓力是怎么產(chǎn)生的。很多人走完一遍才發(fā)現(xiàn)自己曾經(jīng)在郵件里寫下的“請(qǐng)盡快處理”背后到底意味著多少個(gè)環(huán)節(jié)在同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。采購(gòu)、物流、供應(yīng)鏈三者的關(guān)系說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單采購(gòu)是入口物流是通道供應(yīng)鏈?zhǔn)墙y(tǒng)領(lǐng)全局的調(diào)度系統(tǒng)。分清了它們不只是搞清楚了幾句話的定義更是為日常決策、責(zé)任歸因和職業(yè)發(fā)展找到了一個(gè)清晰的坐標(biāo)系。下次再有人在會(huì)議室里把三個(gè)詞混著用我建議你直接把這篇的思路甩給他——至少我們得先在同一張畫布上討論問(wèn)題。