結(jié)論先說因?yàn)槌杀臼侨鞒虇栴}而組織是按部門切的。各部門各自完成 KPI成本只是在不同科目之間轉(zhuǎn)移總量并沒有減少 —— 這就是制造業(yè)非常普遍的偽降本。下面這張表是制造業(yè)最常見的幾種成本轉(zhuǎn)移路徑Q1各部門都在降本公司總成本反而上漲根本原因是什么最核心的原因是部門獨(dú)立考核帶來的局部?jī)?yōu)化。企業(yè)把降本指標(biāo)拆給采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)各部門優(yōu)先完成自己的 KPI很難兼顧對(duì)其他環(huán)節(jié)的影響。采購壓低單價(jià)換低價(jià)物料來料不良率上升車間的返工、報(bào)廢、索賠成本跟著漲生產(chǎn)為降低單位人工而超額生產(chǎn)半成品堆在車間倉儲(chǔ)為避免停線放大安全庫存資金占用和呆滯損失隨之上升。單個(gè)部門的報(bào)表是降本公司整體是增本。這時(shí)候繼續(xù)往下拆指標(biāo)沒有用需要的是把成本目標(biāo)統(tǒng)一到公司整體利潤(rùn)上打通部門墻。Q2原材料漲價(jià)但客戶不同意漲價(jià)怎么辦外部提價(jià)這條路走不通利潤(rùn)保護(hù)的重心只能轉(zhuǎn)向內(nèi)部挖潛。完整的做法分四層1. 研發(fā)端做價(jià)值工程優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與 BOM 選型在不影響性能的前提下降低產(chǎn)品的先天成本2. 供應(yīng)鏈端算全生命周期成本不只看采購單價(jià)把質(zhì)量、損耗、交付的綜合成本一起算進(jìn)來3. 生產(chǎn)端減少報(bào)廢、返工、停機(jī)把制造費(fèi)用降下來4. 報(bào)價(jià)端建立單品真實(shí)成本核算識(shí)別哪些訂單實(shí)際虧損據(jù)此調(diào)整接單策略內(nèi)部挖潛出來的成本用來對(duì)沖原材料上漲不需要強(qiáng)行向客戶提價(jià)訂單和利潤(rùn)可以同時(shí)守住。Q3倉庫物料越壓越多怎么有效降低庫存、釋放現(xiàn)金流庫存不是倉庫一個(gè)部門的問題它是銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、采購策略、BOM 變更、供應(yīng)鏈協(xié)同幾個(gè)環(huán)節(jié)疊加出來的結(jié)果。只要求倉庫清庫存最多短期處理一批呆滯料新增的還在繼續(xù)。四個(gè)動(dòng)作1. 盤點(diǎn)分類把正常周轉(zhuǎn)、慢周轉(zhuǎn)、呆滯報(bào)廢物料分開處置2. 優(yōu)化產(chǎn)銷協(xié)同統(tǒng)一銷售預(yù)測(cè)、主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃減少盲目備貨3. 規(guī)范 BOM 變更流程工程變更時(shí)同步管控舊物料消耗避免新舊料重復(fù)采購4. 把庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、呆滯金額納入考核責(zé)任落到計(jì)劃、采購、研發(fā)等前端部門而不是只考核倉庫Q4內(nèi)部也做過降本為什么效果撐不住過幾個(gè)月又回到原樣大部分內(nèi)部降本屬于單點(diǎn)改善缺配套的成本核算體系、責(zé)任機(jī)制和常態(tài)化復(fù)盤。企業(yè)內(nèi)部人員在原有體系里工作時(shí)間長(zhǎng)跨部門推動(dòng)阻力大改善項(xiàng)目靠領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)推動(dòng)負(fù)責(zé)人一調(diào)離、關(guān)注度一降浪費(fèi)就會(huì)反彈。要留住成果得把三件事搭起來單品工單維度的成本核算讓每一筆成本可追溯崗位成本權(quán)責(zé)與考核讓責(zé)任有歸屬月度成本復(fù)盤持續(xù)識(shí)別新的漏洞。Q5怎么判斷企業(yè)需不需要引入外部成本管理咨詢出現(xiàn)下面任意多條就值得考慮各部門獨(dú)立降本、總成本不降反升原材料漲價(jià)而客戶鎖價(jià)、毛利持續(xù)下滑庫存高企、資金大量沉淀成本核算粗糙分不清哪些訂單賺錢內(nèi)部多次降本效果短暫反復(fù)跨部門推動(dòng)成本優(yōu)化阻力巨大。利潤(rùn)尚可但隱性浪費(fèi)明顯的企業(yè)越早做越能守住利潤(rùn)。Q6成本管理咨詢和精益生產(chǎn)、管理培訓(xùn)有什么區(qū)別三者的作用范圍不一樣。培訓(xùn)以理念授課為主結(jié)束后缺少落地跟進(jìn)精益咨詢多聚焦現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)效率提升成本管理咨詢是從利潤(rùn)視角出發(fā)覆蓋研發(fā)、采購、生產(chǎn)、庫存、供應(yīng)鏈的全鏈條最終目標(biāo)是改善賬面利潤(rùn) —— 把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)打通把現(xiàn)場(chǎng)改善換算成利潤(rùn)。關(guān)于我們?cè)趺醋鍪律钲谑腥A師華咨詢有限責(zé)任公司專注制造業(yè)成本管理服務(wù)對(duì)象以大型制造企業(yè)、上市公司為主。核心顧問團(tuán)隊(duì)來自華為成本與供應(yīng)鏈管理體系把這套體系按企業(yè)實(shí)際的組織能力裁剪落地駐場(chǎng)進(jìn)廠與研發(fā)、采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)一起推進(jìn)。項(xiàng)目目標(biāo)在啟動(dòng)前量化約定改善金額按雙方確認(rèn)的核算口徑逐月復(fù)算達(dá)到約定值才算交付 —— 這是我們說包結(jié)果的具體含義也是它和承諾一句效果的區(qū)別。目前已為 TCL、欣旺達(dá)、雅迪等上市制造企業(yè)提供駐場(chǎng)式成本管理服務(wù)。