1. 項(xiàng)目概述4D層級(jí)體系到底在解決什么“企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的4D層級(jí)體系構(gòu)建BD→OD→TD→LD”——這個(gè)標(biāo)題看起來像是人力資源圈的黑話組合其實(shí)拆開之后邏輯非常樸素企業(yè)要發(fā)展先從外部把業(yè)務(wù)拿回來BD再把內(nèi)部組織理順OD然后確保人有能力把事干成TD最后讓人持續(xù)愿意干、干得久LD。我第一次接觸這個(gè)概念時(shí)也問過自己這不就是傳統(tǒng)HR模塊換個(gè)英文縮寫嗎但真正落地之后才發(fā)現(xiàn)它背后是一套從“活著”到“活好”再到“活久”的增長(zhǎng)引擎。單純做招聘、做培訓(xùn)、做績(jī)效的企業(yè)很多但能把“業(yè)務(wù)獲取—組織適配—人才供給—持續(xù)學(xué)習(xí)”串成一條鏈的少之又少。這篇文章適合三類人看一是正在搭建或優(yōu)化企業(yè)培訓(xùn)體系、組織發(fā)展體系的HR從業(yè)者二是企業(yè)里負(fù)責(zé)戰(zhàn)略落地和人才盤點(diǎn)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人三是創(chuàng)業(yè)公司里一個(gè)人扛起“人事行政總務(wù)”的復(fù)合型管理者。我會(huì)把這四個(gè)層級(jí)的定位、銜接邏輯、關(guān)鍵動(dòng)作和落地工具全部拆開來講還會(huì)附上我在實(shí)操中踩過的坑和總結(jié)出來的排查方法。2. 四個(gè)層級(jí)的定位與銜接邏輯2.1 BDBusiness Development一切增長(zhǎng)的原點(diǎn)BD在企業(yè)語(yǔ)境里不只是“商務(wù)拓展”崗位的縮寫更準(zhǔn)確地說它代表的是企業(yè)的業(yè)務(wù)增量引擎。這個(gè)層級(jí)解決的核心問題是錢從哪里來客戶從哪里來市場(chǎng)機(jī)會(huì)如何轉(zhuǎn)化為合同和營(yíng)收。但放到4D層級(jí)體系里BD扮演的角色遠(yuǎn)比“對(duì)外談單”更底層——它是整個(gè)體系的起點(diǎn)和源頭。沒有BD帶來的業(yè)務(wù)盤子后面的組織設(shè)計(jì)、人才配置、學(xué)習(xí)發(fā)展全是空中樓閣。我在實(shí)操中看到過很多典型錯(cuò)位企業(yè)花了大價(jià)錢做OD咨詢、搭TD體系但前端BD乏力業(yè)務(wù)收入持續(xù)下滑。這時(shí)候所有內(nèi)部管理動(dòng)作都會(huì)被問責(zé)為“成本中心”整套體系在老板眼里就是“花架子”。所以構(gòu)建4D層級(jí)體系的第一原則就是BD未動(dòng)OD/TD/LD都不急著大動(dòng)。2.2 ODOrganization Development讓組織跟上業(yè)務(wù)節(jié)奏業(yè)務(wù)拿回來了組織得接得住。OD層級(jí)解決的是現(xiàn)有的架構(gòu)、流程、協(xié)同方式能不能高效支撐新增的業(yè)務(wù)需求。OD落地時(shí)常被拆成幾個(gè)具體動(dòng)作組織診斷、架構(gòu)調(diào)整、權(quán)責(zé)梳理、流程優(yōu)化、文化共識(shí)。每一塊都不輕松但最基礎(chǔ)也最容易被忽略的一項(xiàng)是“基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略推演組織能力需求”。說白了就是先想清楚“為了做成這件事我們得長(zhǎng)成什么樣子”再動(dòng)手改架構(gòu)而不是看別人搞事業(yè)部自己也搞事業(yè)部。這一層的銜接邏輯是BD決定做什么OD決定用什么隊(duì)形做。2.3 TDTalent Development把組織能力拆成人才能力隊(duì)形確定了接下來得看人夠不夠、行不行。TD層解決的核心問題是關(guān)鍵崗位上有沒有合適的人這些人現(xiàn)在的能力水位在哪里距離目標(biāo)要求差多少用什么方式補(bǔ)齊。TD不是一個(gè)培訓(xùn)職能的別名它至少包含四個(gè)板塊人才標(biāo)準(zhǔn)任職資格/勝任力、人才盤點(diǎn)高潛識(shí)別/梯隊(duì)建設(shè)、人才繼任關(guān)鍵崗位替補(bǔ)方案、人才發(fā)展IDP/輪崗/戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合。這四個(gè)板塊是環(huán)環(huán)相扣的光做了盤點(diǎn)不建標(biāo)準(zhǔn)盤完也不知道拿什么尺子量建了標(biāo)準(zhǔn)不做盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)就掛在墻上吃灰。2.4 LDLearning Development讓成長(zhǎng)成為組織慣性TD解決的是“人崗匹配”LD解決的是“持續(xù)進(jìn)化”。這層要求組織建立起自驅(qū)學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)沉淀、知識(shí)復(fù)利的能力。很多企業(yè)把LD等同于“排課表”這是最大的誤解。真正有價(jià)值的LD體系包含三條線一線是“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”盯著管理者梯隊(duì)二線是“專業(yè)能力建設(shè)”盯著業(yè)務(wù)條線的技術(shù)水位三線是“組織學(xué)習(xí)機(jī)制”比如復(fù)盤會(huì)、案例庫(kù)、內(nèi)部分享、導(dǎo)師制。LD的目標(biāo)是讓組織不依賴某一個(gè)“能人”而是讓經(jīng)驗(yàn)和方法沉淀為組織資產(chǎn)。以我的觀察很多企業(yè)LD做得不好的原因不是沒有課程而是沒有“學(xué)習(xí)議程”——即從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略里推導(dǎo)出當(dāng)前最該學(xué)什么。LD一旦和BD脫節(jié)就會(huì)變成“為了培訓(xùn)而培訓(xùn)”這也是4D體系強(qiáng)調(diào)鏈路貫通的原因。2.5 四者如何咬合一條完整的業(yè)務(wù)人才鏈路這四個(gè)層級(jí)不是四個(gè)孤立的項(xiàng)目而是一條互相咬合的鏈條。BD拿到新市場(chǎng)機(jī)會(huì)后OD需要判斷現(xiàn)有組織是否具備承接能力如果組織形態(tài)需要調(diào)整TD要回答人從哪里來、能力如何補(bǔ)補(bǔ)的過程中LD要讓學(xué)習(xí)動(dòng)作跟上業(yè)務(wù)節(jié)奏而不是等業(yè)務(wù)跑完再事后補(bǔ)課。反向的傳導(dǎo)也很重要LD訓(xùn)練出來的能力會(huì)反哺BD的業(yè)務(wù)拓展能力TD的人才梯隊(duì)決定了OD的架構(gòu)調(diào)整是否有合適的人填充OD的組織效率反過來影響B(tài)D的擴(kuò)張速度。這是一個(gè)典型的增強(qiáng)回路而不是單方向的“串糖葫蘆”。我用一個(gè)簡(jiǎn)化表格總結(jié)下四個(gè)層級(jí)的核心邏輯層級(jí)核心問題關(guān)鍵產(chǎn)出衡量指標(biāo)示例BD錢從哪來商機(jī)、合同、業(yè)務(wù)盤子新簽合同額、市場(chǎng)占有率OD用什么隊(duì)形打架構(gòu)、流程、權(quán)責(zé)、文化組織效能、決策速度、人均產(chǎn)出TD誰(shuí)來做、會(huì)不會(huì)做人才標(biāo)準(zhǔn)、盤點(diǎn)結(jié)果、梯隊(duì)關(guān)鍵崗位到位率、繼任覆蓋率LD能不能持續(xù)進(jìn)化課程體系、學(xué)習(xí)機(jī)制、案例庫(kù)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化率、內(nèi)部晉升率需要說明的是這四者的權(quán)重在企業(yè)不同階段完全不同。初創(chuàng)期BD權(quán)重極高OD和TD可以很“糙”成長(zhǎng)期OD和TD的重要性快速上升成熟期LD開始成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果企業(yè)不分階段地平均用力結(jié)果往往是什么都抓什么都沒抓住。3. 關(guān)鍵設(shè)計(jì)思路與方案選型3.1 自上而下設(shè)計(jì)自下而上反饋在構(gòu)建4D體系時(shí)最容易犯的錯(cuò)是“模塊化推進(jìn)”——先做TD再做OD最后補(bǔ)LD。這樣做看似穩(wěn)妥實(shí)際上會(huì)讓各模塊之間出現(xiàn)接縫業(yè)務(wù)部門只會(huì)覺得“人事又搞新花樣了”。我的建議是設(shè)計(jì)時(shí)必須從BD出發(fā)把未來三年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略吃透推導(dǎo)出組織能力需求和人才需求然后一層層往下拆。但推進(jìn)時(shí)可以自下而上先把LD的某個(gè)輕量動(dòng)作做起來比如業(yè)務(wù)復(fù)盤會(huì)讓大家感受到變化再往TD和OD深處走。這種“頂層設(shè)計(jì)、底層引爆”的打法在實(shí)際企業(yè)推進(jìn)中阻力最小。3.2 是自建還是引入外部顧問這不是一道二選一的題而是看企業(yè)所處階段。年?duì)I收在1億以下的企業(yè)建議以內(nèi)部HR牽頭自建為主外部顧問做單點(diǎn)支撐因?yàn)闃I(yè)務(wù)變化太快外部顧問跟不上節(jié)奏。年?duì)I收在5億以上的成熟企業(yè)可以引入外部顧問做OD/TD的專項(xiàng)診斷因?yàn)閮?nèi)部團(tuán)隊(duì)容易視角固化外部的對(duì)標(biāo)樣本更有說服力。中間體量的企業(yè)最尷尬建議按項(xiàng)目制引入外部資源但必須讓內(nèi)部HR全程陪跑否則顧問一走體系就塌。我見過最可惜的案例一家中型制造企業(yè)花了幾十萬(wàn)請(qǐng)外部顧問搭了一套完整的任職資格體系但內(nèi)部沒有任何人能講清楚這套體系的邏輯最后只用來做調(diào)薪依據(jù)壓根沒有驅(qū)動(dòng)人才發(fā)展。這就是典型的“方案選型不考慮組織消化能力”。3.3 數(shù)據(jù)底座沒有數(shù)據(jù)的層級(jí)體系走不遠(yuǎn)四個(gè)層級(jí)能不能高效聯(lián)動(dòng)很大程度上取決于有沒有一個(gè)統(tǒng)一的人才數(shù)據(jù)底座。BD看的是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)OD看的是組織數(shù)據(jù)TD看的是能力數(shù)據(jù)LD看的是學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)。它們?nèi)绻淮蛲ň蜁?huì)出現(xiàn)“培訓(xùn)部覺得所有人能力都提升了業(yè)務(wù)部門覺得這個(gè)人完全不能用”的割裂局面。打通的關(guān)鍵不是上多貴的系統(tǒng)而是先統(tǒng)一幾個(gè)核心指標(biāo)編制與空缺關(guān)鍵崗位任職者成熟度人均產(chǎn)出/人效培訓(xùn)到課率與轉(zhuǎn)化效果內(nèi)部晉升率與淘汰率先有口徑一致的數(shù)據(jù)再談體系聯(lián)動(dòng)。我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是不要等系統(tǒng)先用Excel把口徑跑通再上工具直接上系統(tǒng)往往死在數(shù)據(jù)源不統(tǒng)一。4. 四個(gè)層級(jí)的實(shí)操要點(diǎn)與踩坑記錄4.1 BD層最容易被忽視的“內(nèi)部BD能力”外部BD是搶市場(chǎng)內(nèi)部BD是搶資源。實(shí)際操作中我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)里戰(zhàn)略定了業(yè)務(wù)目標(biāo)拆下去了但組織資源根本配不上。這時(shí)候需要在內(nèi)部做“業(yè)務(wù)提案制”每個(gè)業(yè)務(wù)單元想清楚要什么資源、給出什么結(jié)果承諾再向決策層要編制、要預(yù)算、要政策。這樣做的好處是BD不只是對(duì)外的動(dòng)作也變成了內(nèi)部形成“契約”的過程。OD和TD在后續(xù)設(shè)計(jì)時(shí)就有了清晰的輸入——不是老板拍腦袋定的編制而是基于業(yè)務(wù)承諾倒推的資源需求。4.2 OD層實(shí)操中三件“反直覺”的事第一件組織架構(gòu)調(diào)整的頻度不是越低越好。很多企業(yè)怕折騰一年都不動(dòng)一次架構(gòu)結(jié)果流程固化、協(xié)同失靈。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代半年小調(diào)、一年大調(diào)在某些行業(yè)是常態(tài)。關(guān)鍵不是頻度而是每次調(diào)整都要能回答“業(yè)務(wù)邏輯發(fā)生了什么變化”。第二件并不是所有問題都要套用事業(yè)部制。我見過一個(gè)年?duì)I收兩千萬(wàn)的公司非要學(xué)大廠搞事業(yè)部結(jié)果每個(gè)“事業(yè)部”只有三個(gè)人職能重復(fù)、成本飆升。組織設(shè)計(jì)必須匹配業(yè)務(wù)復(fù)雜度和協(xié)同成本小體量組織更適合“扁、快、活”。第三件流程優(yōu)化要從“關(guān)鍵決策點(diǎn)”下手而不是全面鋪開。OD做得好的團(tuán)隊(duì)會(huì)先畫一張“端到端流程地圖”標(biāo)出哪些環(huán)節(jié)經(jīng)常返工決策再針對(duì)性地做2-3個(gè)關(guān)鍵流程優(yōu)化。全面鋪開的流程再造基本都會(huì)爛尾因?yàn)榻M織根本消化不了那么多變化。4.3 TD層實(shí)操的核心不是“盤”而是“測(cè)”很多企業(yè)做人才盤點(diǎn)就是把所有人分到九宮格里然后高層開個(gè)會(huì)定幾個(gè)高潛完事。這不是盤點(diǎn)這是分類。真正的TD動(dòng)作要包含三個(gè)環(huán)節(jié)定標(biāo)—測(cè)評(píng)—校準(zhǔn)。定標(biāo)是明確“什么樣的人在這個(gè)公司算優(yōu)秀”。我不太建議直接照搬外部勝任力模型需要先有企業(yè)文化和高績(jī)效員工訪談提煉自己的標(biāo)尺。測(cè)評(píng)分兩層績(jī)效是硬標(biāo)尺能力是軟標(biāo)尺?？?jī)效數(shù)據(jù)從業(yè)務(wù)系統(tǒng)里來能力評(píng)價(jià)建議結(jié)合行為面試和360反饋避免領(lǐng)導(dǎo)“憑感覺打分”。校準(zhǔn)是盤點(diǎn)的靈魂。在各業(yè)務(wù)單元的盤點(diǎn)結(jié)果放到一起跨部門比對(duì)揪出“本部門的一般人在全公司是優(yōu)秀”的高地以及“本部門的優(yōu)秀者在全公司只是一般”的低洼。這樣做三次組織對(duì)人才的口徑才能慢慢統(tǒng)一。4.4 LD層實(shí)操中最容易被低估的“學(xué)習(xí)議程”LD層做得好不好不在于課表豐富不豐富而在于有沒有清晰回答“我們這個(gè)階段最該學(xué)什么”。我常用的方法叫“戰(zhàn)略學(xué)習(xí)地圖”把未來12個(gè)月的業(yè)務(wù)戰(zhàn)役列出來反推每場(chǎng)戰(zhàn)役需要的核心能力再反推哪些人需要提前學(xué)習(xí)什么。比如公司要出海那就不是上一個(gè)“商務(wù)英語(yǔ)課”那么簡(jiǎn)單需要的是海外市場(chǎng)認(rèn)知、跨文化溝通、法務(wù)風(fēng)控、本地渠道打法這一整套學(xué)習(xí)議程。學(xué)習(xí)議程定下來之后形式可以非常多小范圍workshop、實(shí)戰(zhàn)課題、外部對(duì)標(biāo)參訪、行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目。一定不要一上來就排幾百人的大課那只是制造培訓(xùn)量不是制造學(xué)習(xí)效果。4.5 踩坑實(shí)錄三個(gè)常見失敗路徑路徑一BD沒跑通硬做OD。業(yè)務(wù)還在找方向組織天天調(diào)架構(gòu)所有人都慌結(jié)果業(yè)務(wù)沒起色、組織先散了。這種情況要先止血把BD理順內(nèi)部動(dòng)作收斂到最小。路徑二TD做得太“精英化”。只盯著Top 20%的人基層員工完全沒有成長(zhǎng)通道結(jié)果腰部空心化、基層流失率高。TD要做梯隊(duì)不是只做頭部頭部之外的下一層才是真正的儲(chǔ)備池。路徑三LD變成“福利化”。員工想學(xué)什么就開什么課瑜伽、插花、演講……不是不能有但如果這些替代了業(yè)務(wù)需要的能力建設(shè)LD就失去了存在的意義。LD的資源投向必須和業(yè)務(wù)掛鉤。5. 實(shí)戰(zhàn)推進(jìn)一套可復(fù)制的構(gòu)建流程5.1 第一階段業(yè)務(wù)戰(zhàn)略輸入第1-2周第一步是拉通業(yè)務(wù)語(yǔ)言。我通常會(huì)組織一次“戰(zhàn)略解碼會(huì)”請(qǐng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人把未來12個(gè)月的業(yè)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)打法、關(guān)鍵戰(zhàn)役和資源缺口講透HR團(tuán)隊(duì)只做一件事記錄“對(duì)組織能力的要求”。這一步的關(guān)鍵是讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人意識(shí)到這場(chǎng)會(huì)不是在配合HR而是在幫他自己梳理資源約束。產(chǎn)出物包括三年業(yè)務(wù)方向粗、一年業(yè)務(wù)目標(biāo)細(xì)、關(guān)鍵戰(zhàn)役清單、每一場(chǎng)戰(zhàn)役需要的核心組織能力。把這些寫成一頁(yè)紙后續(xù)所有OD/TD/LD動(dòng)作都必須能在這頁(yè)紙上找到源頭。5.2 第二階段組織能力診斷第3-4周基于戰(zhàn)略輸入做組織能力診斷。我個(gè)人偏愛的方法是“能力—差距”矩陣左邊列出未來一年的關(guān)鍵能力要求比如渠道深耕能力、產(chǎn)品迭代速度、成本控制水平右邊逐個(gè)打分現(xiàn)狀態(tài)度如何差距多大差距是否致命打完后圈出“致命差距”這些就是OD和TD的發(fā)力點(diǎn)。診斷信息來源不要只看問卷和訪談一定要看經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。比如診斷“渠道能力”直接看渠道增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)和費(fèi)用率比訪談二十個(gè)銷售經(jīng)理有效率得多。落到文字上每個(gè)差距要能寫出“現(xiàn)狀是什么、目標(biāo)是什么、差在哪、誰(shuí)該負(fù)責(zé)”。5.3 第三階段TD體系快速搭建第5-8周有了能力缺口清單TD就可以動(dòng)工了。我建議先聚焦1-2個(gè)最關(guān)鍵崗位序列不要一開始覆蓋全員。比如銷售能力是致命短板就把銷售序列的任職資格先做透研發(fā)能力是短板就把研發(fā)序列的勝任力和雙通道先理清。這一階段的核心動(dòng)作提煉3-5個(gè)關(guān)鍵崗位序列每個(gè)序列明確2-3檔能力等級(jí)建立“行為錨定”的等級(jí)描述每檔能舉出業(yè)務(wù)場(chǎng)景中的具體行為用簡(jiǎn)化的評(píng)測(cè)方法盤點(diǎn)現(xiàn)有人員確定每個(gè)人在哪一檔輸出差距名單形成個(gè)人發(fā)展計(jì)劃IDP記住TD體系不需要一步到位先把尺子造出來讓業(yè)務(wù)部門用起來比“完美但閑置”重要得多。5.4 第四階段LD機(jī)制輕啟動(dòng)第9-12周TD的尺子有了LD就可以學(xué)議程上馬了。不要直接排課表先做兩個(gè)低成本、高感知的動(dòng)作動(dòng)作一戰(zhàn)役復(fù)盤會(huì)。每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)役打完兩周內(nèi)組織業(yè)務(wù)骨干做結(jié)構(gòu)化復(fù)盤目標(biāo)—結(jié)果—差異—根因—下一步。這個(gè)會(huì)本身就承載了LD的“經(jīng)驗(yàn)沉淀”功能比培訓(xùn)課更貼近業(yè)務(wù)。動(dòng)作二內(nèi)訓(xùn)師種子班。從業(yè)務(wù)骨干里選5-8人教他們?cè)趺窗汛蚍ㄝ腿〕烧n程。不要追求專業(yè)講師級(jí)別先把經(jīng)驗(yàn)變成可傳播的半結(jié)構(gòu)化內(nèi)容。這兩個(gè)動(dòng)作跑通之后再逐步疊加領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目、導(dǎo)師制、線上學(xué)習(xí)平臺(tái)LD就水到渠成。5.5 第五階段OD機(jī)制滾動(dòng)優(yōu)化第13-16周及以后很多人以為OD應(yīng)該在TD之前做但我的建議恰恰相反先用TD和LD找到人和能力問題再回頭調(diào)組織架構(gòu)和流程阻力會(huì)小得多。因?yàn)檫@時(shí)候調(diào)整有數(shù)據(jù)支撐——不是老板覺得你不行而是盤點(diǎn)結(jié)果就是你有缺口。OD滾動(dòng)優(yōu)化的幾個(gè)抓手授權(quán)體系復(fù)盤哪些決策卡在老板這里但不必卡明確授權(quán)清單。會(huì)議機(jī)制精簡(jiǎn)把“周報(bào)會(huì)部門協(xié)調(diào)會(huì)專項(xiàng)會(huì)”合并成一種“目標(biāo)對(duì)齊會(huì)”時(shí)間短、決策快。流程瓶頸攻破從端到端流程地圖里挑1-2個(gè)致命瓶頸做專項(xiàng)優(yōu)化驗(yàn)證后再推廣。這套OD不做驚天動(dòng)地的大調(diào)整而是用“每季度打一個(gè)優(yōu)化戰(zhàn)役”的方式滾動(dòng)前進(jìn)。一年下來組織效能會(huì)有明顯變化。6. 常見問題與排查技巧6.1 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不配合怎么辦這是推行4D體系時(shí)最普遍也最棘手的問題。我的經(jīng)驗(yàn)是永遠(yuǎn)不要先推“體系”先幫業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人解決一個(gè)他正在頭疼的問題。比如他說渠道鋪不開你就用TD的方法幫他做一個(gè)渠道負(fù)責(zé)人畫像幫他在市場(chǎng)上精準(zhǔn)挖一個(gè)人。嘗到甜頭后面所有體系都有入場(chǎng)券。千萬(wàn)不要權(quán)力壓人“老板要求的”這四個(gè)字只能用一次用多了就失效。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的信任靠的是“你給了我增量?jī)r(jià)值”而不是“你代表了老板意志”。6.2 數(shù)據(jù)口徑總是對(duì)不上組織數(shù)據(jù)、人才數(shù)據(jù)、學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)各自為政一到匯報(bào)就吵架。這種問題的根源在于缺乏一個(gè)“通用語(yǔ)言”——統(tǒng)一崗位編碼和職級(jí)體系。排查步驟很簡(jiǎn)單先問三個(gè)部門用的崗位名稱是否一致很多公司“運(yùn)營(yíng)”在業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品三個(gè)部門定義完全不同再問職級(jí)體系是否全公司統(tǒng)一最后問人員異動(dòng)數(shù)據(jù)是否實(shí)時(shí)同步先把這三個(gè)問題解決數(shù)據(jù)吵架能少一半。不要急著上系統(tǒng)先把字典和口徑維護(hù)好。6.3 培訓(xùn)投入產(chǎn)出說不清楚LD的ROI一直是老大難。我常用的一個(gè)方法叫“三層證據(jù)法”第一層反應(yīng)層證據(jù)參訓(xùn)者的滿意度打分這只是最低門檻第二層行為層證據(jù)培訓(xùn)后關(guān)鍵行為的改變數(shù)量舉個(gè)例子“復(fù)盤會(huì)按時(shí)開的次數(shù)從30%提高到70%”第三層經(jīng)營(yíng)層證據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)戰(zhàn)役的目標(biāo)完成率是否有變化和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)賬時(shí)盡量咬住第二層和第三層。純講滿意度和課時(shí)量在老板那里一分錢價(jià)值都沒有。6.4 體系建設(shè)完半年后走樣這是所有HR最心痛的事。走樣的根本原因往往不是方案不行而是沒有把機(jī)制寫進(jìn)業(yè)務(wù)流程。任職資格評(píng)完了不跟晉升掛鉤下次就沒人認(rèn)真準(zhǔn)備復(fù)盤會(huì)開完了沒有跟蹤項(xiàng)下次就沒人認(rèn)真開。我的體感是一套機(jī)制能被堅(jiān)持下來需要三個(gè)條件短期有好處比如晉升、資源傾斜、中期有反饋比如每季度一次結(jié)果公示、長(zhǎng)期有文化比如老板在會(huì)上反復(fù)引用這套語(yǔ)言。缺一個(gè)機(jī)制都會(huì)慢慢失效。7. 寫在最后一點(diǎn)實(shí)操后的體感我做了這些年組織和人才發(fā)展最深的一點(diǎn)體會(huì)是4D層級(jí)體系的價(jià)值不在“模型好看”而在“鏈路貫通”。單獨(dú)的BD、OD、TD、LD都不是新鮮詞真正拉開差距的是能不能讓四者在同一套業(yè)務(wù)邏輯下咬合起來。咬合得越緊體系越有生命力只要有一段卡住其他環(huán)節(jié)做得再漂亮都會(huì)慢慢荒廢。另外還想強(qiáng)調(diào)一句這套體系的建設(shè)不是“項(xiàng)目制”而是“產(chǎn)品制”——它需要持續(xù)運(yùn)營(yíng)隨時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)變化調(diào)參數(shù)。別指望一次性建完就一勞永逸接受它是個(gè)永遠(yuǎn)在迭代的“活系統(tǒng)”反而能走得更遠(yuǎn)。最后再分享一個(gè)小技巧每年年底只做一分鐘的述職就回答一個(gè)問題——“今年業(yè)務(wù)變了哪些我的四級(jí)體系跟著變了哪些”。沒變的你下一年要小心了。