1. 為什么大多數(shù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估都在自欺欺人先講一個(gè)我親歷的咨詢(xún)案例。有位做工業(yè)零部件的老板拿著近三年的財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)找我滿臉自信地告訴我王老師你看我們營(yíng)收連續(xù)三年增長(zhǎng)25%毛利率穩(wěn)定在30%以上同行沒(méi)幾個(gè)能做到我們的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是行業(yè)前三吧我沒(méi)直接回答而是問(wèn)了他三個(gè)問(wèn)題過(guò)去三年你做過(guò)幾輪產(chǎn)品迭代你的核心工藝和五年前有什么本質(zhì)區(qū)別如果你明天把銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)全部換掉客戶(hù)還會(huì)主動(dòng)找上門(mén)嗎他沉默了。這就是我這些年做企業(yè)顧問(wèn)最深的感觸——絕大多數(shù)管理者對(duì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估其實(shí)是用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在給自己做心理按摩。營(yíng)收增長(zhǎng)、利潤(rùn)可觀就覺(jué)得自己有競(jìng)爭(zhēng)力這恰恰是最危險(xiǎn)的自欺欺人。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是什么是結(jié)果是滯后指標(biāo)是過(guò)去做對(duì)了事情的獎(jiǎng)賞。而持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力是什么是未來(lái)還能不能繼續(xù)做對(duì)事情的能力。用一個(gè)后視鏡去判斷前方的路況翻車(chē)只是時(shí)間問(wèn)題。另一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)是拿規(guī)模當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力。開(kāi)300家店一定比開(kāi)50家店有競(jìng)爭(zhēng)力嗎如果單店模型不健康開(kāi)得越多虧得越多這哪是競(jìng)爭(zhēng)力這是失血速度。還有人是拿知名度當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌響亮但產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、溢價(jià)能力為零這種知名度反而成了燒錢(qián)的由頭。我見(jiàn)過(guò)太多這樣的企業(yè)賬面上風(fēng)光無(wú)限一旦行業(yè)進(jìn)入下行周期或出現(xiàn)顛覆性技術(shù)瞬間被打回原形甚至直接出局。所以我在評(píng)估一家企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)從來(lái)不看它現(xiàn)在有多強(qiáng)而是看它在環(huán)境變化時(shí)能不能調(diào)整、能不能進(jìn)化、能不能守住自己的生態(tài)位。這是一套完全不同的評(píng)估邏輯我把它總結(jié)為三維兩態(tài)框架——三維是要看資源、能力和護(hù)城河兩態(tài)是要區(qū)分靜態(tài)存量與動(dòng)態(tài)增量。這篇文章就把這套方法和實(shí)操細(xì)節(jié)完整講清楚你聽(tīng)完就能直接拿去用。2. 先搞清楚你在評(píng)估什么持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和現(xiàn)在很強(qiáng)是兩回事2.1 競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估的對(duì)象不是財(cái)報(bào)而是企業(yè)的生命體征我常跟客戶(hù)打一個(gè)比方評(píng)估企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不是給企業(yè)做體檢報(bào)告而是給企業(yè)做體能測(cè)試。體檢報(bào)告看的是目前各項(xiàng)指標(biāo)是否正?！獕?、血糖、肝功能這是靜態(tài)的體能測(cè)試看的是你面對(duì)不同運(yùn)動(dòng)負(fù)荷時(shí)的反應(yīng)能力——跑三公里什么心率、深蹲能上多大重量、恢復(fù)需要多久這是動(dòng)態(tài)的。很多企業(yè)拿著體檢報(bào)告當(dāng)體能測(cè)試結(jié)果這就是根本性的評(píng)估錯(cuò)位。持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是企業(yè)在多個(gè)時(shí)間周期、多種市場(chǎng)環(huán)境、多輪競(jìng)爭(zhēng)博弈中保持優(yōu)勢(shì)地位的概率和能力。它包含三層含義時(shí)間維度不是某個(gè)季度的爆發(fā)而是跨周期的穩(wěn)定表現(xiàn)。有些企業(yè)能做三年規(guī)劃已經(jīng)很不錯(cuò)了但持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力至少要看五年甚至更長(zhǎng)的維度。環(huán)境維度不是順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)的表現(xiàn)而是在行業(yè)波動(dòng)、政策調(diào)整、技術(shù)迭代、消費(fèi)遷移等壓力下的適應(yīng)能力。就像測(cè)試越野車(chē)的性能你不會(huì)只跑高速公路你得讓它過(guò)泥地、爬陡坡、趟水坑。博弈維度不是自說(shuō)自話的優(yōu)勢(shì)而是在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)博弈中還能維持甚至擴(kuò)大差距的能力。所謂競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)上是個(gè)相對(duì)概念——你的對(duì)手也在進(jìn)步你跑得快沒(méi)用你得比他跑得快。所以評(píng)估持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的第一個(gè)前置動(dòng)作是明確你的評(píng)估對(duì)象不是一個(gè)靜態(tài)畫(huà)面而是一套動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。你要看的不是企業(yè)有什么而是企業(yè)能變成什么、能扛住什么、能創(chuàng)造什么。理解了這一點(diǎn)后面所有評(píng)估維度才不會(huì)跑偏。2.2 為什么很多評(píng)估框架在企業(yè)里落地就失效市面上關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估的理論模型并不少波特的五力模型、SWOT分析、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論、平衡計(jì)分卡各有各的道理。但我在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)這些經(jīng)典框架在企業(yè)內(nèi)部落地時(shí)普遍存在幾個(gè)致命問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題是框架歸框架業(yè)務(wù)歸業(yè)務(wù)。老板讓?xiě)?zhàn)略部做個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估戰(zhàn)略部按波特五力套模板——供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力、潛在進(jìn)入者威脅、替代品威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)做完一份PPT數(shù)據(jù)詳實(shí)、圖表精美但業(yè)務(wù)部門(mén)看了毫無(wú)感覺(jué)因?yàn)槔锩鏇](méi)有一條能指導(dǎo)下個(gè)月我們到底該干什么。評(píng)估淪為部門(mén)作業(yè)而不是管理工具。第二個(gè)問(wèn)題是靜態(tài)使用經(jīng)典框架。SWOT分析很多人都會(huì)做但大多數(shù)企業(yè)把它做成了優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅的四象限填空填完就完事。真正的SWOT應(yīng)該是動(dòng)態(tài)推演這個(gè)優(yōu)勢(shì)在環(huán)境變化后還是不是優(yōu)勢(shì)這個(gè)劣勢(shì)能否被組織學(xué)習(xí)能力快速補(bǔ)上機(jī)會(huì)窗口期有多長(zhǎng)威脅什么時(shí)候會(huì)變成現(xiàn)實(shí)不做動(dòng)態(tài)推演SWOT就是一張廢紙。第三個(gè)問(wèn)題更隱蔽——評(píng)估維度的不可量化。很多框架里的維度太抽象比如企業(yè)文化組織能力創(chuàng)新能力聽(tīng)起來(lái)都對(duì)但你沒(méi)法打分、沒(méi)法比較、沒(méi)法跟蹤變化。不能量化就無(wú)法管理這是管理學(xué)的鐵律。所以我自己在實(shí)操中會(huì)把這些抽象概念全部轉(zhuǎn)化為可觀測(cè)的行為指標(biāo)和可驗(yàn)證的決策證據(jù)這也是這套方法跟書(shū)本理論最大的區(qū)別。3. 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估的三個(gè)核心維度資源、能力與護(hù)城河我自己的評(píng)估框架三個(gè)核心維度——資源、能力、護(hù)城河。這里先打個(gè)預(yù)防針這三個(gè)詞被用濫了幾乎每本戰(zhàn)略管理的書(shū)都在講但很少有人把它們真正拆開(kāi)揉碎了用在實(shí)際評(píng)估里。我會(huì)把每個(gè)維度下面應(yīng)該看什么、怎么取證、怎么判斷全部攤開(kāi)來(lái)講。3.1 資源維度有形資源全是存量無(wú)形資源才是變量資源維度評(píng)估企業(yè)的家底但家底和家底不一樣。我在評(píng)估時(shí)會(huì)把資源分成兩類(lèi)然后區(qū)別對(duì)待。有形資源包括資金、廠房、設(shè)備、土地、庫(kù)存等。這類(lèi)資源的特點(diǎn)是看得見(jiàn)摸得著資產(chǎn)負(fù)債表上都有數(shù)容易評(píng)估但很難構(gòu)成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。為什么因?yàn)橛行钨Y源誰(shuí)都能買(mǎi)。你有錢(qián)買(mǎi)先進(jìn)設(shè)備你的對(duì)手也能買(mǎi)你能建更大的廠房對(duì)手也可以。類(lèi)金融屬性強(qiáng)的企業(yè)靠資金優(yōu)勢(shì)還能撐一陣但純粹靠有形資源建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的我這些年幾乎沒(méi)見(jiàn)過(guò)。更扎心的是有形資源還會(huì)有折舊問(wèn)題——設(shè)備會(huì)老化技術(shù)會(huì)落伍廠房可能變成負(fù)資產(chǎn)。無(wú)形資源才是拉開(kāi)差距的地方包括品牌資產(chǎn)、客戶(hù)關(guān)系、專(zhuān)利技術(shù)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、人才梯隊(duì)、組織知識(shí)等。評(píng)估無(wú)形資源關(guān)鍵是看一個(gè)核心問(wèn)題這些東西是不是帶得走和復(fù)用得起來(lái)的。我給你舉個(gè)例子。同樣是擁有100家門(mén)店的連鎖餐飲品牌A品牌的顧客認(rèn)的是品牌本身——這家店的火鍋就是好吃換任何一家門(mén)店、哪怕?lián)Q個(gè)廚師顧客都照樣買(mǎi)單B品牌的顧客認(rèn)的是某位明星店長(zhǎng)——我就喜歡那家店的王店長(zhǎng)他不在我就不去了。A的品牌資產(chǎn)是可以復(fù)用的、沉淀在企業(yè)層面的B的核心資產(chǎn)實(shí)際上是綁在個(gè)人身上的一旦店長(zhǎng)離職顧客就流失。這兩種企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表上體現(xiàn)的門(mén)店數(shù)量、營(yíng)收規(guī)模可能差不多但持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力天差地別。評(píng)估無(wú)形資源時(shí)我通常會(huì)設(shè)計(jì)幾個(gè)測(cè)試性問(wèn)題如果明天企業(yè)創(chuàng)始人離職企業(yè)的核心客戶(hù)會(huì)流失多少把企業(yè)的專(zhuān)利、配方、數(shù)據(jù)庫(kù)全部拿走企業(yè)還值多少錢(qián)企業(yè)過(guò)去三年沉淀的客戶(hù)數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)有多少真正進(jìn)入了日常經(jīng)營(yíng)決策前面兩個(gè)問(wèn)題測(cè)的是資源和人的綁定程度第三個(gè)問(wèn)題測(cè)的是數(shù)據(jù)資產(chǎn)的利用率。凡是核心資源深度綁定在某些關(guān)鍵個(gè)人身上、并且沒(méi)有完成組織化沉淀的企業(yè)在我這里都要打一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。這類(lèi)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)上取決于關(guān)鍵個(gè)人的心情和身體狀況這能叫持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力嗎3.2 能力維度組織能力不是員工能力的加總能力維度是整個(gè)評(píng)估框架里最核心、也最難量化的部分。我先給一個(gè)比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x組織能力是企業(yè)把資源配置轉(zhuǎn)化為客戶(hù)價(jià)值的效率和質(zhì)量。注意重點(diǎn)是組織兩個(gè)字——它不是某個(gè)牛人的個(gè)人能力而是企業(yè)作為一個(gè)整體系統(tǒng)穩(wěn)定地、可重復(fù)地、高效地做成一件事的本事。我評(píng)估組織能力會(huì)聚焦在三個(gè)子維度上。第一個(gè)子維度戰(zhàn)略執(zhí)行力。聽(tīng)起來(lái)很虛但我有非常具體的判斷方法——我稱(chēng)之為會(huì)議驗(yàn)證法。我會(huì)翻企業(yè)過(guò)去半年的會(huì)議紀(jì)要看一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)上決定的事情有多少在下次會(huì)議時(shí)有了實(shí)際進(jìn)展執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)80%以上的行動(dòng)項(xiàng)是在持續(xù)推進(jìn)的執(zhí)行力弱的企業(yè)同一個(gè)議題會(huì)出現(xiàn)在三次以上的會(huì)議紀(jì)要里每次都是研究研究再看看盡快推進(jìn)然后就沒(méi)有下文了。這個(gè)方法特別實(shí)用你不需要做復(fù)雜的問(wèn)卷訪談翻翻會(huì)議紀(jì)要就能建立基本判斷。第二個(gè)子維度學(xué)習(xí)進(jìn)化力。也就是企業(yè)吸收新知識(shí)、迭代新方法、淘汰舊做法的速度。判斷標(biāo)準(zhǔn)是幾個(gè)追問(wèn)過(guò)去一年企業(yè)有沒(méi)有引入一個(gè)全新的管理工具或方法論并真正落地有沒(méi)有對(duì)核心業(yè)務(wù)流程做過(guò)一次結(jié)構(gòu)性重構(gòu)面對(duì)行業(yè)新出現(xiàn)的趨勢(shì)比如AI工具、新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)渠道企業(yè)是第一批嘗試者還是最后一批跟進(jìn)者我見(jiàn)過(guò)最有意思的案例是一家做傳統(tǒng)外貿(mào)的企業(yè)疫情期間業(yè)務(wù)停滯老板帶著團(tuán)隊(duì)花了三個(gè)月把整個(gè)業(yè)務(wù)流程搬到了線上還研究了獨(dú)立站運(yùn)營(yíng)結(jié)果疫情結(jié)束不僅沒(méi)掉隊(duì)反而開(kāi)拓了一條新渠道。這就是學(xué)習(xí)進(jìn)化力——它不是錦上添花而是生死攸關(guān)。第三個(gè)子維度組織協(xié)同力。簡(jiǎn)單說(shuō)就是企業(yè)內(nèi)部跨部門(mén)、跨層級(jí)協(xié)作的順暢程度。這里有個(gè)反直覺(jué)的判斷方法看內(nèi)部抱怨的方向。如果內(nèi)部抱怨集中在銷(xiāo)售抱怨產(chǎn)品、產(chǎn)品抱怨研發(fā)、研發(fā)抱怨老板、老板抱怨所有人這種互相甩鍋的循環(huán)里說(shuō)明協(xié)同出了大問(wèn)題。真正協(xié)同好的組織內(nèi)部也會(huì)有沖突但沖突指向的是怎么把事情做得更好而不是這是誰(shuí)的鍋。墻上的口號(hào)不說(shuō)明問(wèn)題跨部門(mén)項(xiàng)目的推進(jìn)速度和推諉成本才能暴露真相。3.3 護(hù)城河維度利潤(rùn)高低不重要利潤(rùn)的可持續(xù)性才重要護(hù)城河的概念來(lái)自巴菲特但很多管理者理解得太淺。評(píng)估護(hù)城河我看的不是靜態(tài)的利潤(rùn)水平而是利潤(rùn)的來(lái)源結(jié)構(gòu)。核心問(wèn)題是利潤(rùn)是從哪個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)的這個(gè)環(huán)節(jié)的壁壘有多深我把護(hù)城河分成五種常見(jiàn)類(lèi)型每種類(lèi)型都有具體的判斷標(biāo)準(zhǔn)。第一種是品牌護(hù)城河。判斷標(biāo)準(zhǔn)是溢價(jià)能力——同樣品質(zhì)的產(chǎn)品你能不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多賣(mài)20%以上的價(jià)格且消費(fèi)者仍然買(mǎi)單如果能說(shuō)明品牌心智已經(jīng)建立。注意這里說(shuō)的不是消費(fèi)者知道你而是非你不可。第二種是成本護(hù)城河。核心判斷標(biāo)準(zhǔn)不是你成本低而是你的成本結(jié)構(gòu)為什么低。如果你靠規(guī)模攤薄那同行做大后也能追上來(lái)如果你靠某種獨(dú)有工藝或資源優(yōu)勢(shì)那壁壘就更深一些。第三種是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)護(hù)城河。用戶(hù)越多產(chǎn)品價(jià)值越大后來(lái)者很難切入。判斷標(biāo)準(zhǔn)是每增加一個(gè)用戶(hù)/參與者對(duì)原有用戶(hù)的邊際價(jià)值是增是減是增就有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是不變甚至減比如純粹的平臺(tái)流量稀釋那就只是規(guī)模效應(yīng)不是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。第四種是轉(zhuǎn)換成本護(hù)城河?？蛻?hù)用你的產(chǎn)品用得好好的換到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要付出什么代價(jià)代價(jià)越大護(hù)城河越深。我評(píng)估SaaS企業(yè)特別看重這個(gè)指標(biāo)——客戶(hù)的數(shù)據(jù)沉淀、員工使用習(xí)慣、系統(tǒng)集成深度這些都是真實(shí)的轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本高的企業(yè)續(xù)費(fèi)率自然高這才是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的底氣。第五種是牌照/資源壟斷護(hù)城河。某些行業(yè)天然有準(zhǔn)入壁壘但這種護(hù)城河正在快速變淺而且它有一個(gè)致命弱點(diǎn)——壁壘一旦松動(dòng)企業(yè)幾乎沒(méi)有還手之力因?yàn)樗L(zhǎng)期靠牌照吃飯真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力早已退化。我這五種類(lèi)型做完判斷后還會(huì)加一個(gè)護(hù)城河趨勢(shì)測(cè)試這道護(hù)城河在過(guò)去三年是在變寬還是在變窄很多企業(yè)的護(hù)城河五年前是真護(hù)城河今天是正在風(fēng)干的小水溝。拿著五年前的市場(chǎng)地位評(píng)估今天的競(jìng)爭(zhēng)力是另一種自欺欺人。4. 動(dòng)態(tài)視角持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的隱形勝負(fù)手4.1 三個(gè)動(dòng)態(tài)指針客戶(hù)忠誠(chéng)度跟蹤、人才密度對(duì)比、決策數(shù)據(jù)依賴(lài)度前面講的資源、能力、護(hù)城河本質(zhì)上還是在看企業(yè)的存量質(zhì)量。但持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的真正核心在那些動(dòng)態(tài)指針上。我把它們提煉為三個(gè)可以年復(fù)一年跟蹤的指標(biāo)建議企業(yè)管理層把它當(dāng)成體檢必查項(xiàng)。第一個(gè)動(dòng)態(tài)指針客戶(hù)忠誠(chéng)度跟蹤。財(cái)務(wù)上的客戶(hù)留存率是結(jié)果指標(biāo)我要看的是過(guò)程中的忠誠(chéng)度信號(hào)——老客戶(hù)復(fù)購(gòu)率的年度變化、客戶(hù)主動(dòng)推薦轉(zhuǎn)介紹的占比、大客戶(hù)的合作年限分布。有個(gè)案例讓我印象很深一家做企業(yè)級(jí)軟件的公司合同額年年增長(zhǎng)但老客戶(hù)續(xù)費(fèi)率只有68%新客戶(hù)增長(zhǎng)掩蓋了老客戶(hù)流失。等到新客戶(hù)開(kāi)拓速度放緩收入立刻斷崖式下跌。忠誠(chéng)度指標(biāo)的一個(gè)重要用法是識(shí)別虛假增長(zhǎng)——營(yíng)收在漲但如果增長(zhǎng)全靠新客戶(hù)拉動(dòng)、老客戶(hù)在持續(xù)流失這個(gè)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力就要打問(wèn)號(hào)。第二個(gè)動(dòng)態(tài)指針人才密度對(duì)比。這個(gè)詞是我從技術(shù)圈借來(lái)的。所謂人才密度不是看高學(xué)歷比例而是看關(guān)鍵崗位上的人對(duì)行業(yè)頂尖水平的接近程度。我評(píng)估企業(yè)時(shí)有一個(gè)不太客氣但非常有效的動(dòng)作把企業(yè)的核心崗位技術(shù)負(fù)責(zé)人、銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人、運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人和行業(yè)頭部企業(yè)的同崗位人才放在一起比看差距有多大。持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)關(guān)鍵崗位人才密度會(huì)逐年上升競(jìng)爭(zhēng)力衰弱的信號(hào)恰恰是老人占坑、新人進(jìn)不來(lái)、能干的人走掉。這個(gè)信號(hào)往往比財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提前兩三年出現(xiàn)。第三個(gè)動(dòng)態(tài)指針決策數(shù)據(jù)依賴(lài)度。這個(gè)指標(biāo)最容易被忽視。我會(huì)問(wèn)管理層一個(gè)問(wèn)題過(guò)去一個(gè)月你做過(guò)的最重要的十個(gè)業(yè)務(wù)決策有多少是基于數(shù)據(jù)而不是直覺(jué)數(shù)據(jù)依賴(lài)度低的企業(yè)決策質(zhì)量完全依賴(lài)?yán)习鍌€(gè)人的判斷力這種企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力高度不確定——老板判斷力強(qiáng)時(shí)高歌猛進(jìn)判斷力衰退時(shí)整體下滑。反之?dāng)?shù)據(jù)依賴(lài)度高的企業(yè)即使換一茬管理層決策質(zhì)量也能保持在一定水位之上這才是組織能力最真實(shí)的體現(xiàn)。4.2 反脆弱測(cè)試處在風(fēng)口浪尖時(shí)企業(yè)會(huì)先翻船還是先穩(wěn)住最后一個(gè)動(dòng)態(tài)視角是反脆弱測(cè)試。這個(gè)思路來(lái)自塔勒布但我把它變成了一個(gè)很實(shí)用的診斷工具。我設(shè)計(jì)了三類(lèi)壓力情景讓管理層回答應(yīng)對(duì)方案看企業(yè)的應(yīng)激反應(yīng)水平。三種情景如下情景A核心產(chǎn)品價(jià)格一年內(nèi)被迫下降30%。追問(wèn)成本壓縮空間有多少產(chǎn)品線能否快速轉(zhuǎn)向更高附加值的產(chǎn)品有沒(méi)有備選收入來(lái)源情景B行業(yè)出現(xiàn)顛覆性技術(shù)你現(xiàn)在的核心工藝/模式兩年內(nèi)過(guò)時(shí)。追問(wèn)企業(yè)內(nèi)部有沒(méi)有在做自我顛覆性質(zhì)的研發(fā)或?qū)嶒?yàn)這些投入占總投入比例多少還是所有研發(fā)都在優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品情景C前三大客戶(hù)合計(jì)占營(yíng)收40%其中最大客戶(hù)一年后不再續(xù)約。追問(wèn)客戶(hù)集中度風(fēng)險(xiǎn)管理層知不知道現(xiàn)有的新客戶(hù)儲(chǔ)備能否填上缺口有沒(méi)有產(chǎn)品多元化方案這三個(gè)問(wèn)題問(wèn)下去企業(yè)的成色能看得非常清楚。反脆弱型企業(yè)的典型反應(yīng)是在第一問(wèn)里能看到成本結(jié)構(gòu)的靈活性和多條產(chǎn)品線在第二問(wèn)里能看到有專(zhuān)門(mén)的無(wú)人區(qū)探索預(yù)算而不是把所有資源都?jí)涸诂F(xiàn)有業(yè)務(wù)的邊際優(yōu)化上在第三問(wèn)里能看到客戶(hù)結(jié)構(gòu)在過(guò)去兩年已經(jīng)做了主動(dòng)調(diào)整。反過(guò)來(lái)脆弱型企業(yè)的反應(yīng)是第一問(wèn)只能想到降價(jià)促銷(xiāo)搶市場(chǎng)第二問(wèn)認(rèn)為我們的技術(shù)十年內(nèi)不會(huì)被顛覆第三問(wèn)完全沒(méi)想過(guò)這個(gè)問(wèn)題管理層甚至對(duì)客戶(hù)集中度數(shù)字一臉茫然。問(wèn)完這三個(gè)問(wèn)題我對(duì)這家企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力基本心里有數(shù)了。5. 一套拿來(lái)就用的評(píng)估流程從信息采集到結(jié)論輸出的完整閉環(huán)理論和維度說(shuō)完該落地了。下面這套流程是我這些年實(shí)際在用的操作方案你不需要修改任何環(huán)節(jié)直接拿去套在你的企業(yè)或目標(biāo)企業(yè)上就可以用。整個(gè)流程分四個(gè)階段大約需要兩到三周時(shí)間核心是靠證據(jù)說(shuō)話不靠感覺(jué)打分。5.1 階段一靜態(tài)盤(pán)點(diǎn)——用六張表建立基本面畫(huà)像第一階段的目標(biāo)是把企業(yè)的基本面信息全部結(jié)構(gòu)化產(chǎn)出六張標(biāo)準(zhǔn)表作為后續(xù)評(píng)估的基礎(chǔ)。第一張表叫資源清單表。左邊列有形資源資金、設(shè)備、物業(yè)、庫(kù)存右邊列無(wú)形資源品牌、專(zhuān)利、數(shù)據(jù)、客戶(hù)關(guān)系、人才每行標(biāo)注可替代性等級(jí)高、中、低。可替代性越高的資源越不是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。第二張表叫收入結(jié)構(gòu)表。不要只看總營(yíng)收要把收入拆到產(chǎn)品線、客戶(hù)群、渠道類(lèi)型、地域分布四個(gè)維度算出各占比例。這張表的重點(diǎn)在于暴露收入依賴(lài)單一性風(fēng)險(xiǎn)——如果某一條產(chǎn)品線貢獻(xiàn)超過(guò)60%收入或者前五客戶(hù)貢獻(xiàn)超過(guò)40%后續(xù)評(píng)估權(quán)重就要加大。第三張表叫成本結(jié)構(gòu)表。把成本拆成固定成本和變動(dòng)成本同時(shí)標(biāo)注每一項(xiàng)成本近三年的變化趨勢(shì)。這張表的關(guān)鍵用途是看成本彈性——固定成本占比過(guò)高意味著企業(yè)在市場(chǎng)下行時(shí)幾乎沒(méi)有調(diào)整空間。第四張表叫人才分布表。按部門(mén)、按職級(jí)列出關(guān)鍵人員標(biāo)注每一人的司齡、績(jī)效表現(xiàn)、近一年的流動(dòng)狀態(tài)。這張表配合動(dòng)態(tài)指針用能快速識(shí)別人才密度風(fēng)險(xiǎn)。第五張表叫流程效率表。選擇企業(yè)三個(gè)最核心的業(yè)務(wù)流程比如訂單交付流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、客戶(hù)服務(wù)流程記錄從起點(diǎn)到終點(diǎn)的周期和時(shí)間損耗點(diǎn)。這張表是組織協(xié)同力的證據(jù)基礎(chǔ)。第六張表叫創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)表。列出企業(yè)過(guò)去兩年投入過(guò)的所有非主營(yíng)業(yè)務(wù)項(xiàng)目或新方向探索標(biāo)注投入金額、當(dāng)前狀態(tài)推進(jìn)中/暫停/放棄、已產(chǎn)出成果。這張表反映學(xué)習(xí)進(jìn)化力和反脆弱度很多企業(yè)這張表是空白的那本身就是結(jié)論。六張表做完企業(yè)的基本面畫(huà)像基本清晰了可以進(jìn)入下一階段。5.2 階段二動(dòng)態(tài)調(diào)研——通過(guò)關(guān)鍵訪談獲取決策層真相靜態(tài)數(shù)據(jù)容易造假或者說(shuō)不完整所以我設(shè)計(jì)了關(guān)鍵訪談環(huán)節(jié)來(lái)交叉驗(yàn)證。我的建議是至少訪談三類(lèi)人每類(lèi)不少于三人。第一類(lèi)是高管層。重點(diǎn)問(wèn)三個(gè)問(wèn)題未來(lái)三年的戰(zhàn)略方向是什么這一戰(zhàn)略賴(lài)以成功的三個(gè)關(guān)鍵假設(shè)是什么如果其中一個(gè)假設(shè)不成立備選方案是什么高管團(tuán)隊(duì)對(duì)這三問(wèn)的回答一致性本身就是組織協(xié)同力的重要證據(jù)。問(wèn)十個(gè)高管得到三種以上互不一致的戰(zhàn)略描述這個(gè)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力就埋著雷。第二類(lèi)是一線骨干部門(mén)總監(jiān)、核心技術(shù)骨干、金牌銷(xiāo)售。重點(diǎn)問(wèn)的是公司目前最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)你覺(jué)得還能賺多久公司有沒(méi)有在培育下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)這個(gè)收入下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)會(huì)是什么一線骨干往往比高管更了解客戶(hù)和市場(chǎng)的真實(shí)反饋他們的回答和高管的戰(zhàn)略描述之間的差異就是企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的鴻溝。第三類(lèi)是客戶(hù)代表選前三大客戶(hù)至少各訪談一個(gè)人。重點(diǎn)問(wèn)你為什么選這家企業(yè)而不是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果它的產(chǎn)品價(jià)格上調(diào)10%你還會(huì)續(xù)約嗎它最近一年在產(chǎn)品、服務(wù)上有哪些你明顯感知到的改進(jìn)客戶(hù)嘴里說(shuō)出來(lái)的價(jià)值點(diǎn)和企業(yè)自己以為的價(jià)值點(diǎn)之間的錯(cuò)位是最有價(jià)值的一手信息。訪談不用錄音容易讓受訪者緊張但要做詳細(xì)筆記事后編碼歸類(lèi)作為評(píng)估的重要證據(jù)。5.3 階段三交叉驗(yàn)證——用三條線對(duì)賬法戳穿數(shù)據(jù)泡沫所有信息收集完后最關(guān)鍵的階段是交叉驗(yàn)證。我用的方法叫三條線對(duì)賬法——把同一個(gè)問(wèn)題從三個(gè)不同角度去驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)對(duì)不上的地方往往就是問(wèn)題所在。第一層驗(yàn)證是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)驗(yàn)證從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)得出的結(jié)論比如毛利率高、客戶(hù)留存率好。第二層驗(yàn)證是業(yè)務(wù)證據(jù)驗(yàn)證從業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部記錄里找證據(jù)比如實(shí)際客訴率、流程周期數(shù)據(jù)。第三層驗(yàn)證是訪談?dòng)∠篁?yàn)證從高管、員工、客戶(hù)的訪談中獲得的感知判斷。三層對(duì)賬最常見(jiàn)的矛盾有這么幾種財(cái)務(wù)好看但訪談里客戶(hù)抱怨強(qiáng)烈——財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可能是靠犧牲客戶(hù)滿意度換來(lái)的短期成績(jī)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力存疑。管理者宣稱(chēng)重視創(chuàng)新但創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)表是空的——戰(zhàn)略宣言和執(zhí)行現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。門(mén)店/業(yè)務(wù)端擴(kuò)張迅速但一線員工的訪談里反饋流程混亂、能力跟不上——增長(zhǎng)質(zhì)量不可持續(xù)。這三類(lèi)矛盾一出現(xiàn)不管最終評(píng)估分?jǐn)?shù)多高我都會(huì)在報(bào)告里拉響預(yù)警。持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力不是某單一指標(biāo)優(yōu)秀而是各個(gè)維度能互相支撐、不出現(xiàn)明顯漏洞。對(duì)賬中發(fā)現(xiàn)的矛盾就是結(jié)構(gòu)性漏洞的信號(hào)。5.4 階段四形成評(píng)估結(jié)論——三檔定級(jí)加一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)清單所有信息完成交叉驗(yàn)證后進(jìn)入結(jié)論階段。我把持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估結(jié)果分為三檔A檔持續(xù)性強(qiáng)資源、能力、護(hù)城河三維度均有扎實(shí)證據(jù)支撐動(dòng)態(tài)指針健康反脆弱測(cè)試表現(xiàn)良好。企業(yè)不僅當(dāng)前經(jīng)營(yíng)情況好而且有充分的證據(jù)表明它能適應(yīng)未來(lái)三到五年的環(huán)境變化。此類(lèi)企業(yè)可以放心作為長(zhǎng)期重倉(cāng)合作或投資對(duì)象。B檔持續(xù)性中等但存在可修復(fù)短板有一到兩個(gè)維度存在明顯不足但組織具備學(xué)習(xí)能力短板屬于知道問(wèn)題且有可能解決的類(lèi)型。比如客戶(hù)集中度高但管理層已經(jīng)開(kāi)始布局新客戶(hù)管理層戰(zhàn)略不統(tǒng)一但一把手有足夠權(quán)威能推動(dòng)收斂。此類(lèi)企業(yè)值得繼續(xù)跟蹤重點(diǎn)關(guān)注短板修復(fù)進(jìn)度。C檔持續(xù)性弱靠時(shí)運(yùn)撐著核心資源綁定在個(gè)人身上組織協(xié)同力差護(hù)城河在變窄動(dòng)態(tài)指針全面報(bào)警。此類(lèi)企業(yè)的良好表現(xiàn)更多依賴(lài)外部環(huán)境順風(fēng)一旦風(fēng)向變了大概率出現(xiàn)斷崖式下滑。我的建議是如果是合作對(duì)象合同周期要縮短、風(fēng)控條件要加強(qiáng)如果是自己所在的企業(yè)建議管理層認(rèn)真考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。結(jié)論報(bào)告的最后我會(huì)附一份風(fēng)險(xiǎn)清單按發(fā)生概率×影響程度排序列出一頁(yè)紙的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)指明對(duì)應(yīng)的驗(yàn)證證據(jù)和可跟蹤的指標(biāo)。這份清單比評(píng)估分?jǐn)?shù)本身更有用——它讓企業(yè)知道了持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力弱在哪里、為什么弱、用什么指標(biāo)可以跟蹤變化評(píng)估就真正變成了管理動(dòng)作。6. 評(píng)估這件事本身的三個(gè)前提條件方法論講完了下面這部分才是決定成敗的關(guān)鍵。工具再好用在不具備前提條件的環(huán)境里也是白搭。我總結(jié)三個(gè)前提條件缺一個(gè)評(píng)估效果都會(huì)大打折扣。前提一管理層愿意聽(tīng)真話哪怕真話不好聽(tīng)。很多老板做評(píng)估內(nèi)心其實(shí)想要的是確認(rèn)我很棒的證明而不是你有幾個(gè)隱患的診斷。我在第一次訪談前都會(huì)跟管理層談一個(gè)約定這份評(píng)估報(bào)告里如果全是好話你一分錢(qián)都不用付如果有你不想聽(tīng)的真話你要忍住別拍桌子。愿不愿意聽(tīng)真話決定了評(píng)估是走過(guò)場(chǎng)還是照妖鏡。如果管理層只想聽(tīng)好話我建議別浪費(fèi)錢(qián)做評(píng)估直接請(qǐng)個(gè)風(fēng)水先生看看辦公室布局更讓他們高興。前提二評(píng)估方要能接觸到核心數(shù)據(jù)不是只看外部公開(kāi)信息。我見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)請(qǐng)咨詢(xún)公司做競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估結(jié)果只提供了一份PPT和一摞公開(kāi)年報(bào)這種評(píng)估只能在公域信息里打轉(zhuǎn)得出的結(jié)論一定是行業(yè)平均水準(zhǔn)而看不到企業(yè)個(gè)體的真實(shí)差異。真正有意義的評(píng)估必須能打開(kāi)內(nèi)部會(huì)議紀(jì)要、成本臺(tái)賬、客戶(hù)投訴記錄、離職面談?dòng)涗涍@些內(nèi)部私密信息。拿不到內(nèi)部數(shù)據(jù)的評(píng)估只能當(dāng)參考不能當(dāng)決策依據(jù)。前提三評(píng)估必須定期重復(fù)做而且要用相同的框架比較趨勢(shì)。持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力不是一個(gè)一次性結(jié)論而是一個(gè)持續(xù)跟蹤的動(dòng)態(tài)過(guò)程。我建議企業(yè)每年做一次規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)力體檢三年做一次全套深度評(píng)估。關(guān)鍵是每次都用同一套框架、同一個(gè)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)這樣才有縱向可比較性。你第一次評(píng)估得6分第二年還是6分這個(gè)原地踏步本身就是重要信息——而如果你每次換一套評(píng)估框架得出的分?jǐn)?shù)就完全無(wú)法比較了。這三個(gè)前提條件尤其前兩個(gè)恰恰是絕大多數(shù)企業(yè)做持續(xù)性評(píng)估失敗的根源。模型是干凈漂亮的但人性喜歡聽(tīng)好話、組織習(xí)慣性保密封鎖數(shù)據(jù)這兩道坎邁不過(guò)去再好的框架都是空中樓閣。7. 寫(xiě)在最后我給企業(yè)做評(píng)估時(shí)最看重的一個(gè)信號(hào)每次評(píng)估結(jié)束寫(xiě)正式報(bào)告之前我都會(huì)跟管理層單獨(dú)聊一次問(wèn)一個(gè)開(kāi)放式問(wèn)題如果今天你的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了一筆和你全年?duì)I收等額的額外資金你會(huì)怎么應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案但我能從管理者的第一反應(yīng)里讀到大量信息。說(shuō)我們也會(huì)想辦法融資的是防御型思維說(shuō)這筆錢(qián)大概率會(huì)用來(lái)?yè)屒牢覀冃枰涌飚a(chǎn)品迭代的是競(jìng)爭(zhēng)型思維說(shuō)我不怕我們的護(hù)城河不是錢(qián)能砸開(kāi)的的是自信型思維——前提是他真的說(shuō)得出護(hù)城河的具體形態(tài)。最讓我擔(dān)憂的回答有兩種。一種是愣住很久然后反問(wèn)你覺(jué)得他拿到錢(qián)會(huì)做什么這說(shuō)明他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解非常有限缺乏基本的情報(bào)意識(shí)。另一種是斬釘截鐵地說(shuō)不可能他融不到這么多錢(qián)這種對(duì)行業(yè)生態(tài)的判斷往往建立在自我臆想之上等于主動(dòng)放棄了防守準(zhǔn)備。持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)東西說(shuō)到底是企業(yè)面對(duì)不確定未來(lái)時(shí)的生存概率。生存概率高的企業(yè)從來(lái)不是現(xiàn)在最賺錢(qián)的企業(yè)而是對(duì)變化保持敏感、對(duì)自身弱點(diǎn)保持清醒、對(duì)能力進(jìn)化保持饑渴的企業(yè)。評(píng)估的價(jià)值不在于給你一個(gè)虛高的分?jǐn)?shù)讓你安心而在于誠(chéng)實(shí)地告訴你你的生存概率是多少弱在哪里該怎么補(bǔ)。我個(gè)人執(zhí)行評(píng)估的年度體檢而且已經(jīng)堅(jiān)持了近十年。每年體檢完總會(huì)有一些年份的報(bào)告不好看但恰恰是那些不好看的年份推動(dòng)企業(yè)做了最關(guān)鍵的調(diào)整。如果你也想認(rèn)真做一次持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估我建議別追求一次完美的評(píng)估先跑起來(lái)從六張表和三類(lèi)訪談做起跑通一輪再不斷迭代評(píng)估細(xì)節(jié)。真正的競(jìng)爭(zhēng)力恰恰是在一次次誠(chéng)實(shí)的自我審視中長(zhǎng)出來(lái)的。