做項(xiàng)目這么多年我一直覺得“監(jiān)督干系人參與”是個(gè)被嚴(yán)重低估的環(huán)節(jié)。很多項(xiàng)目經(jīng)理把精力全砸在進(jìn)度、成本、范圍這些“硬指標(biāo)”上干系人管理做到識(shí)別和規(guī)劃就停了結(jié)果項(xiàng)目中期突然發(fā)現(xiàn)某個(gè)關(guān)鍵干系人態(tài)度轉(zhuǎn)冷、需求文檔被反復(fù)打回、評(píng)審會(huì)永遠(yuǎn)湊不齊人——回頭一看全是當(dāng)初沒盯著干系人參與狀態(tài)埋下的雷。這篇文章我就以PMBOK里的17.6過程為主線結(jié)合我自己的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)把監(jiān)督干系人參與這件事從頭到尾拆開講透包含輸入、工具、輸出、更新和實(shí)戰(zhàn)排雷給正在備考項(xiàng)目管理認(rèn)證的朋友以及想把這套方法真正落地的PM同行做個(gè)參考。1. 先搞清楚監(jiān)督干系人參與到底在干什么1.1 一個(gè)場(chǎng)景把過程講明白先看一個(gè)我近期帶的真實(shí)項(xiàng)目。項(xiàng)目做的是企業(yè)內(nèi)部CRM系統(tǒng)升級(jí)干系人里有業(yè)務(wù)副總裁、銷售總監(jiān)、IT運(yùn)維主管、一線銷售代表加上外部供應(yīng)商林林總總十幾號(hào)人。啟動(dòng)會(huì)上大家都說支持干系人登記冊(cè)上清一色填的“支持”甚至“領(lǐng)導(dǎo)”級(jí)別。結(jié)果走到第三個(gè)月銷售總監(jiān)開始不回復(fù)群消息業(yè)務(wù)需求評(píng)審會(huì)連續(xù)兩次只派下屬參加交付的報(bào)表模塊遲遲沒人確認(rèn)驗(yàn)收。后來我翻溝通記錄才發(fā)現(xiàn)銷售總監(jiān)在新系統(tǒng)里看不到自己團(tuán)隊(duì)最關(guān)心的客戶分級(jí)視圖而這個(gè)需求在兩個(gè)月前就被產(chǎn)品經(jīng)理以“需求不明確”為由擱置了。這個(gè)案例就是典型的“參與度悄悄滑坡”。表面上所有人都在實(shí)際上關(guān)鍵干系人的參與深度和質(zhì)量已經(jīng)明顯惡化。監(jiān)督干系人參與這個(gè)過程的定義很簡單跟蹤干系人參與情況調(diào)整策略和計(jì)劃以有效調(diào)動(dòng)干系人參與活動(dòng)。它解決的痛點(diǎn)也很直接——你憑什么判斷干系人還在按你計(jì)劃的方向參與項(xiàng)目如果偏差了你怎么發(fā)現(xiàn)、怎么糾偏1.2 它和前幾個(gè)過程是什么關(guān)系在PMBOK的干系人管理知識(shí)領(lǐng)域里流程是識(shí)別干系人、規(guī)劃干系人參與、管理干系人參與、監(jiān)督干系人參與。17.6是收尾的那個(gè)過程但它不是“事后檢查”而是與“管理干系人參與”并行運(yùn)轉(zhuǎn)的閉環(huán)。用個(gè)生活化的類比管理干系人參與就像開車時(shí)打方向盤監(jiān)督干系人參與就是看儀表盤和路況。你光打方向盤不看路車遲早跑偏光看路不動(dòng)方向車就停在原地。兩個(gè)過程一個(gè)偏執(zhí)行、一個(gè)偏監(jiān)控彼此咬合才能保證干系人始終處于“被調(diào)動(dòng)”的狀態(tài)。還有個(gè)容易混淆的點(diǎn)很多人把“監(jiān)督”等同于“管理”。區(qū)別在于管理是主動(dòng)去溝通、去影響、去引導(dǎo)干系人監(jiān)督則是觀察、測(cè)量、評(píng)估當(dāng)前參與狀態(tài)與期望狀態(tài)的差距。一個(gè)偏“做”一個(gè)偏“看”看的結(jié)果反過來指導(dǎo)下一步怎么做。缺少監(jiān)督環(huán)節(jié)管理動(dòng)作就容易變成盲目的熱情輸出——你可能一直在發(fā)郵件、開會(huì)、做匯報(bào)但壓根不知道這些動(dòng)作到底有沒有效果。1.3 監(jiān)督的頻率和時(shí)機(jī)怎么定監(jiān)督不是月度例會(huì)隨便聊兩句就完事。我的經(jīng)驗(yàn)是參與度越關(guān)鍵、越不穩(wěn)定的干系人監(jiān)督頻率越高。比如發(fā)起人、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人這類直接影響項(xiàng)目生死的人至少每個(gè)迭代或雙周就要正式評(píng)估一次普通配合型干系人可以一個(gè)月一次。更重要的是觸發(fā)式監(jiān)督——出現(xiàn)重大變更、階段驗(yàn)收、高管人事調(diào)整、組織架構(gòu)變動(dòng)、外部政策環(huán)境變化等節(jié)點(diǎn)都應(yīng)該立刻對(duì)相關(guān)干系人的參與狀態(tài)做一次重新評(píng)估。因?yàn)檫@些時(shí)候干系人的利益和態(tài)度最容易發(fā)生變化不主動(dòng)去盯問題就會(huì)在暗處發(fā)酵。2. 輸入側(cè)的三個(gè)關(guān)鍵計(jì)劃、問題、溝通2.1 干系人參與計(jì)劃就是你的監(jiān)督基準(zhǔn)沒有基準(zhǔn)就談不上監(jiān)督。干系人參與計(jì)劃里最重要的一張表就是干系人參與度評(píng)估矩陣常有人把它縮寫為C/N/R/S/L對(duì)應(yīng)五檔不知曉、抵制、中立、支持、領(lǐng)導(dǎo)。這張表左邊列干系人右邊兩列分別是當(dāng)前參與程度和期望參與程度。監(jiān)督干系人參與的核心動(dòng)作之一就是在項(xiàng)目推進(jìn)過程中反復(fù)比對(duì)這兩列找出差距。舉個(gè)例子某干系人期望參與程度是“支持”但你評(píng)估下來當(dāng)前只有“中立”這就是差距意味著你要調(diào)整溝通策略、增加互動(dòng)頻率或者改變影響方式。很多團(tuán)隊(duì)這張表只在規(guī)劃階段填了一次后面再也沒動(dòng)過那監(jiān)控就成了無源之水。我在實(shí)際操盤項(xiàng)目時(shí)會(huì)把這張表放進(jìn)項(xiàng)目共享盤每個(gè)月讓各模塊負(fù)責(zé)人自己先打一次分然后在月度干系人評(píng)審會(huì)上逐個(gè)人過。打分本身不是目的逼著大家去思考“這個(gè)人現(xiàn)在到底怎么想”才是。2.2 問題日志最容易忽視的監(jiān)督信號(hào)源問題日志這個(gè)輸入經(jīng)常被低估。干系人反映的每一個(gè)問題、阻礙、不滿其實(shí)都是參與度變化的早期信號(hào)。比如某部門反復(fù)提出同一個(gè)數(shù)據(jù)口徑的問題表面看是技術(shù)問題深挖可能是這個(gè)部門對(duì)項(xiàng)目數(shù)據(jù)主導(dǎo)權(quán)有顧慮參與態(tài)度已經(jīng)從支持滑向中立甚至抵制。如果你只把問題日志當(dāng)成待辦清單一條條關(guān)閉就完事就會(huì)漏掉大量監(jiān)督信息。我習(xí)慣每周用半小時(shí)把問題日志掃一遍按干系人維度重新歸攏?？吹酵粋€(gè)干系人連續(xù)兩三周有新問題或者同一類問題反復(fù)出現(xiàn)就會(huì)警惕起來主動(dòng)約一次溝通。這個(gè)習(xí)慣幫我提前發(fā)現(xiàn)了不少潛在沖突往往在對(duì)方態(tài)度徹底惡化之前就把苗頭按住了。記住問題日志不僅僅是跟蹤閉環(huán)的工具它還是干系人情緒的“溫度計(jì)”。2.3 工作績效數(shù)據(jù)和溝通現(xiàn)場(chǎng)的真實(shí)反饋工作績效數(shù)據(jù)是監(jiān)督干系人參與的重要輸入之一包括進(jìn)度實(shí)際值、交付成果完成度、變更數(shù)量、返工率等。如果項(xiàng)目進(jìn)度持續(xù)滯后、質(zhì)量缺陷頻發(fā)干系人的參與積極性自然會(huì)受影響。反過來干系人參與度下降也會(huì)體現(xiàn)在工作績效數(shù)據(jù)上——需求確認(rèn)延期、決策審批變慢、評(píng)審會(huì)參與率降低。所以監(jiān)督這個(gè)環(huán)節(jié)要學(xué)會(huì)“既看人又看數(shù)”。同時(shí)項(xiàng)目溝通記錄也是輸入。郵件往來、會(huì)議紀(jì)要、即時(shí)通訊記錄都能真實(shí)反映干系人的參與狀態(tài)。我有個(gè)習(xí)慣定期翻看關(guān)鍵干系人的郵件回復(fù)節(jié)奏和會(huì)議發(fā)言頻次。某位高管以前每次評(píng)審會(huì)都提尖銳意見最近兩個(gè)月全程沉默這大概率不是“變得好說話了”而是他可能對(duì)項(xiàng)目失望了、選擇用腳投票。數(shù)據(jù)的拐點(diǎn)往往對(duì)應(yīng)態(tài)度的拐點(diǎn)要敏感。2.4 組織過程資產(chǎn)與事業(yè)環(huán)境因素怎么用組織過程資產(chǎn)里最有監(jiān)督價(jià)值的是歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。比如公司歷史上某類項(xiàng)目經(jīng)常在哪個(gè)階段出現(xiàn)干系人抵制或者哪個(gè)部門在新系統(tǒng)上線時(shí)習(xí)慣性拖延配合這些都是預(yù)判當(dāng)前項(xiàng)目的參照系。我在啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)會(huì)專門去翻之前類似項(xiàng)目的干系人登記冊(cè)和問題日志看看有沒有“慣犯”式的風(fēng)險(xiǎn)干系人提前在監(jiān)督計(jì)劃里拉高關(guān)注等級(jí)。事業(yè)環(huán)境因素主要影響監(jiān)督的方式和工具。比如組織文化是層級(jí)分明還是扁平開放決定了你適合用正式匯報(bào)還是非正式溝通來做監(jiān)督組織有沒有成熟的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)決定了你是能用在線儀表盤實(shí)時(shí)監(jiān)控參與度指標(biāo)還是只能靠Excel手工匯總。別小看這個(gè)輸入有的公司制度要求所有干系人溝通必須留痕有的公司則默認(rèn)口頭溝通為主監(jiān)督手段必須適配環(huán)境才推得動(dòng)。3. 工具與技術(shù)真正落地的監(jiān)督手段3.1 數(shù)據(jù)分析參與度評(píng)估矩陣怎么用數(shù)據(jù)分析在監(jiān)督干系人參與里最核心的工具就是前面提到的參與度評(píng)估矩陣。實(shí)操中我建議按季度或里程碑做一次全面評(píng)估用顏色標(biāo)注差異程度差異大的標(biāo)紅。然后針對(duì)紅色項(xiàng)做根本原因分析也就是連續(xù)追問為什么挖到最底層的利益訴求和顧慮。這里要提醒一句根本原因分析的時(shí)候別停留在表面理由。干系人說自己“太忙沒時(shí)間參與”背后往往是對(duì)項(xiàng)目價(jià)值不認(rèn)同或者覺得自己的利益沒有被照顧。備選方案分析也常用。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某個(gè)干系人參與度差距無法通過常規(guī)溝通彌補(bǔ)時(shí)就要分析各種備選策略是提高匯報(bào)頻率換一個(gè)更對(duì)等的人去對(duì)接還是在項(xiàng)目范圍上給一些補(bǔ)償性安排每個(gè)方案都有成本、風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)期效果用表格列出來比較后再?zèng)Q策。我一般會(huì)在備選方案分析里列上“不采取任何行動(dòng)”這一項(xiàng)很多時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)放任不管反而比強(qiáng)行干預(yù)更糟糕但也有些情況是過度反應(yīng)。3.2 決策技術(shù)投票與多標(biāo)準(zhǔn)分析監(jiān)督過程中經(jīng)常需要做出判斷當(dāng)前干系人參與狀態(tài)是否達(dá)標(biāo)要不要發(fā)起變更這時(shí)候可以用投票讓多方表態(tài)也可以用多標(biāo)準(zhǔn)決策分析把主觀判斷變客觀。比如評(píng)估某個(gè)干系人的參與狀態(tài)是否亮紅燈可以設(shè)幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵決策是否參與、信息獲取是否主動(dòng)、反饋是否及時(shí)、行動(dòng)是否支持項(xiàng)目目標(biāo)每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)按一到五分打分加權(quán)求和后得到一個(gè)參與度得分。設(shè)計(jì)這個(gè)打分表的時(shí)候權(quán)重一定要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際來定。發(fā)起人打分權(quán)重高外圍配合部門權(quán)重低。另外打分人盡量別只有項(xiàng)目經(jīng)理自己容易有盲區(qū)。我在項(xiàng)目上會(huì)讓項(xiàng)目助理、各模塊負(fù)責(zé)人分別打分然后取平均值再用討論來彌合重大的分差。這樣得到的數(shù)據(jù)比拍腦袋可靠得多也更容易在項(xiàng)目例會(huì)上拿出來和干系人本人溝通。3.3 溝通方法與人際關(guān)系技能監(jiān)督干系人參與不是坐在辦公室里看報(bào)表就能完成的。真正有效的信息大多來自面對(duì)面的溝通和非正式渠道。我在項(xiàng)目中保持一個(gè)習(xí)慣每個(gè)月至少和三位關(guān)鍵干系人各做一次非正式的一對(duì)一溝通不設(shè)固定議程喝杯咖啡聊近況。這種溝通往往能拿到正式會(huì)議上拿不到的真實(shí)態(tài)度。項(xiàng)目經(jīng)理要學(xué)會(huì)做“敏感天線”從對(duì)方的語氣、措辭、小動(dòng)作里捕捉參與度變化的信號(hào)。人際關(guān)系技能里政治敏感度尤其重要。所謂政治敏感度就是理解干系人之間權(quán)力關(guān)系和利益網(wǎng)絡(luò)的敏銳性。比如你發(fā)現(xiàn)某位中層領(lǐng)導(dǎo)參與度很高但一直不表態(tài)支持很可能是因?yàn)樗闹睂偕霞?jí)對(duì)項(xiàng)目有保留。這時(shí)候你光盯著他本人使勁沒有用需要調(diào)整監(jiān)督對(duì)象把注意力放到更高層的干系人身上。另外談判和沖突管理技能也常在這個(gè)環(huán)節(jié)用到只是注意你的角色是監(jiān)督者不要越位代替發(fā)起人做決策。3.4 會(huì)議定期站會(huì)與專項(xiàng)評(píng)審監(jiān)督要落地會(huì)議機(jī)制必須跟上。比較有效的做法是把干系人參與監(jiān)督嵌入現(xiàn)有的會(huì)議體系而不是另起爐灶。比如每周項(xiàng)目例會(huì)保留五分鐘逐人過一遍參與狀態(tài)每月做一次正式的干系人參與度回顧會(huì)重要里程碑前做一次專項(xiàng)評(píng)估。我踩過的坑是一開始單獨(dú)規(guī)定了每月一次的“干系人參與度評(píng)審會(huì)”結(jié)果大家覺得是個(gè)額外負(fù)擔(dān)流于形式一個(gè)月后就沒幾個(gè)人參加了。后來把監(jiān)督環(huán)節(jié)揉進(jìn)現(xiàn)有周會(huì)和月度經(jīng)營分析會(huì)參與率和效果反而好了很多。專項(xiàng)評(píng)審會(huì)適合在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)觸發(fā)。比如階段驗(yàn)收前專門評(píng)估驗(yàn)收相關(guān)的所有干系人是否已經(jīng)達(dá)成一致確認(rèn)是否具備驗(yàn)收條件。這種會(huì)議要有明確的評(píng)審輸出比如更新后的參與度評(píng)估表、風(fēng)險(xiǎn)清單和待跟進(jìn)事項(xiàng)不能開成漫無目的的聊天會(huì)。4. 輸出那一側(cè)變更請(qǐng)求、計(jì)劃更新與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)4.1 工作績效信息怎么寫才有用監(jiān)督干系人參與的工作績效信息就是對(duì)干系人參與現(xiàn)狀和趨勢(shì)的分析結(jié)果。很多PM在這里犯的錯(cuò)誤是記流水賬某某干系人本月參與積極某某略有下滑。這種信息對(duì)決策毫無價(jià)值。有價(jià)值的工作績效信息應(yīng)該包含三要素現(xiàn)狀、差距、影響。比如“銷售總監(jiān)本月在需求評(píng)審會(huì)的實(shí)際參與次數(shù)為0與計(jì)劃要求偏差2次預(yù)計(jì)影響下階段銷售模塊需求確認(rèn)進(jìn)度約一周建議調(diào)整溝通策略并考慮發(fā)起干系人參與計(jì)劃變更”。這樣寫決策者拿到信息就知道問題有多嚴(yán)重、進(jìn)展有多急迫、下一步該做什么。4.2 變更請(qǐng)求和計(jì)劃更新怎么觸發(fā)當(dāng)監(jiān)督發(fā)現(xiàn)參與度與預(yù)期存在明顯差距經(jīng)過分析和決策認(rèn)為現(xiàn)有策略無法解決就應(yīng)該提出變更請(qǐng)求。變更可能涉及干系人參與計(jì)劃比如調(diào)整某干系人的溝通頻率、方式和渠道也可能涉及范圍、進(jìn)度等其他計(jì)劃。舉個(gè)例子監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵用戶代表希望參與UAT測(cè)試但原計(jì)劃沒有安排這時(shí)候可能就要申請(qǐng)調(diào)整測(cè)試計(jì)劃把UAT階段拉長兩周。這類變更不能只在問題日志里記一筆必須走正式變更流程否則后續(xù)考核和復(fù)盤沒有依據(jù)。項(xiàng)目管理計(jì)劃更新最常動(dòng)的是干系人參與計(jì)劃和溝通管理計(jì)劃。干系人登記冊(cè)里干系人的分類、態(tài)度、影響程度都需要定期刷新。這些更新看起來是行政性工作實(shí)際上是監(jiān)督成果的固化。我見過有團(tuán)隊(duì)干系人登記冊(cè)從項(xiàng)目啟動(dòng)就沒更新過到了項(xiàng)目后期連聯(lián)系人電話都是錯(cuò)的要追溯決策鏈路的時(shí)候完全找不到人。4.3 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)庫很多團(tuán)隊(duì)浪費(fèi)了這個(gè)寶藏每次監(jiān)督評(píng)審結(jié)束后應(yīng)該花十五分鐘把過程中的發(fā)現(xiàn)沉淀到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊(cè)。比如“X部門在項(xiàng)目中期因數(shù)據(jù)口徑分歧出現(xiàn)參與度下滑原因是早期需求澄清不充分后來通過增加專場(chǎng)溝通解決”這類記錄對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目的后續(xù)階段有直接指導(dǎo)意義對(duì)組織后續(xù)項(xiàng)目更是寶貴資產(chǎn)。我在推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沉淀時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律寫“發(fā)生了什么”很容易寫“為什么發(fā)生”和“下次怎么預(yù)防”才是價(jià)值所在。所以我在項(xiàng)目例會(huì)上專門設(shè)置了一個(gè)環(huán)節(jié)用“繼續(xù)做、停止做、開始做”三個(gè)問題引導(dǎo)大家提煉經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。監(jiān)督干系人參與的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)應(yīng)該涵蓋判斷信號(hào)、評(píng)估方法、干預(yù)策略等維度這樣真正落到下次項(xiàng)目上才能用起來。5. 實(shí)戰(zhàn)排雷監(jiān)督干系人參與常見問題5.1 參與度評(píng)估表填了等于沒填這是最常見的坑。表格發(fā)下去了大家也填了清一色全是“支持”和最初的期望列完全一致。細(xì)問才知道大家都是憑感覺勾的沒有任何判斷依據(jù)。解決辦法是給評(píng)估表加上行為錨定也就是每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)幾條具體的可觀察行為。比如“支持”檔的定義可以是“主動(dòng)參加評(píng)審會(huì)、提供建設(shè)性反饋、在部門內(nèi)宣傳項(xiàng)目價(jià)值”“領(lǐng)導(dǎo)”檔則加上“主動(dòng)拉通其他部門資源、為項(xiàng)目爭取高層關(guān)注”。有了行為錨定評(píng)估不再是玄學(xué)數(shù)字之間才有可比性。5.2 監(jiān)督變成了監(jiān)視有些PM把監(jiān)督干系人參與理解成防賊盯著干系人說了什么、和誰吃飯、有沒有在背后說項(xiàng)目壞話。這非常危險(xiǎn)。監(jiān)督的目的是幫助干系人更好地參與項(xiàng)目而不是收集隱私。我見過一個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理把監(jiān)督變成頻繁質(zhì)問干系人“你為什么沒參會(huì)”“你對(duì)項(xiàng)目到底什么態(tài)度”結(jié)果把原本中立的干系人直接推向抵制。正確做法是讓監(jiān)督過程透明化評(píng)估結(jié)果可以和干系人本人分享邀請(qǐng)他一起分析差距、制定改進(jìn)方案。監(jiān)督的立場(chǎng)是協(xié)助者不是審判官。5.3 只監(jiān)督關(guān)鍵干系人忽略長尾資源有限優(yōu)先監(jiān)督關(guān)鍵干系人是合理的但如果徹底忽略那些當(dāng)前影響力一般、未來可能變關(guān)鍵的干系人就容易埋雷。特別是項(xiàng)目中后期某些邊緣干系人突然被提拔、或突然被指派承擔(dān)重要職責(zé)如果之前完全沒有參與基礎(chǔ)臨時(shí)補(bǔ)課成本極高。我的做法是建立一個(gè)三級(jí)關(guān)注名單A級(jí)每月深度評(píng)估B級(jí)每季評(píng)估C級(jí)半年評(píng)估。C級(jí)評(píng)估雖然頻率低但至少保證有個(gè)底線關(guān)注不至于完全失控。5.4 工具選型Excel、看板還是PMIS監(jiān)督干系人參與不一定需要昂貴工具。小項(xiàng)目Excel完全夠用關(guān)鍵是有人愿意定期維護(hù)。中型項(xiàng)目可以借助協(xié)作平臺(tái)的看板把干系人卡片按參與狀態(tài)分類配合自動(dòng)化提醒。大型復(fù)雜項(xiàng)目才需要考慮企業(yè)級(jí)PMIS把干系人參與數(shù)據(jù)、溝通記錄、問題日志、風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)打通。我的建議是工具越簡單越好別為了炫技引入很重的系統(tǒng)最后沒人用、數(shù)據(jù)不更新反而成了負(fù)擔(dān)。衡量工具好壞的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)——監(jiān)督者愿不愿意每個(gè)周期去更新數(shù)據(jù)。6. 把監(jiān)督干系人參與嵌入你的項(xiàng)目節(jié)奏6.1 與溝通管理的聯(lián)動(dòng)監(jiān)督干系人參與和溝通管理是緊密咬合的兩個(gè)過程。溝通管理計(jì)劃定義了什么時(shí)候、給誰、傳遞什么信息監(jiān)督干系人參與則評(píng)估這些溝通動(dòng)作是否達(dá)到了預(yù)期效果。實(shí)操中我習(xí)慣把兩者放在同一張會(huì)議議程里討論先是信息傳遞情況回顧再是干系人態(tài)度變化分析。如果發(fā)現(xiàn)某類信息傳遞出去后干系人參與度沒有提升就要回頭修訂溝通計(jì)劃而不是反復(fù)做同樣的無用功。6.2 與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)動(dòng)干系人參與狀態(tài)本身就是重要的風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)。一個(gè)關(guān)鍵干系人從支持轉(zhuǎn)為中立可能觸發(fā)決策延遲、需求變更、資源不到位等連鎖風(fēng)險(xiǎn)。反過來風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)也能提前識(shí)別出哪些干系人可能因?yàn)轫?xiàng)目變化而產(chǎn)生態(tài)度波動(dòng)。我在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)里專門建立了一項(xiàng)“干系人參與風(fēng)險(xiǎn)”類別把參與度差距大、歷史上有過抵制記錄、利益訴求未被滿足的干系人都列進(jìn)去設(shè)置觸發(fā)條件和應(yīng)對(duì)預(yù)案。這樣監(jiān)督干系人參與的結(jié)果就不僅僅是記錄而是直接驅(qū)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理動(dòng)作。6.3 與變更管理的聯(lián)動(dòng)當(dāng)監(jiān)督發(fā)現(xiàn)必須調(diào)整干系人策略時(shí)大概率會(huì)觸發(fā)變更請(qǐng)求。這里要特別注意變更評(píng)估時(shí)要評(píng)估干系人影響這個(gè)變更本身會(huì)不會(huì)導(dǎo)致某些干系人的參與狀態(tài)進(jìn)一步惡化舉個(gè)例子為了趕進(jìn)度砍掉某部門的需求短期看來是進(jìn)度決策但被砍需求的部門干系人很可能會(huì)在后續(xù)測(cè)試、上線階段消極配合。所以每次變更評(píng)審應(yīng)該有干系人維度的影響分析由項(xiàng)目經(jīng)理把監(jiān)督結(jié)果帶到變更控制會(huì)上作為決策參考。6.4 敏捷場(chǎng)景下的適配敏捷項(xiàng)目里的監(jiān)督干系人參與有獨(dú)特的做法。敏捷強(qiáng)調(diào)頻繁交付和持續(xù)反饋所以監(jiān)督節(jié)奏更短通常在每個(gè)迭代回顧會(huì)上進(jìn)行干系人參與度的快速評(píng)估。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是敏捷項(xiàng)目中監(jiān)督干系人參與的關(guān)鍵角色他要持續(xù)收集干系人的反饋并轉(zhuǎn)化為待辦項(xiàng)的調(diào)整。此外敏捷項(xiàng)目常用“干系人參與度看板”可視化展示一張墻面上貼著干系人頭像按參與度顏色分類每次站會(huì)掃一眼就知道有沒有異常。這種透明度高的做法往往比傳統(tǒng)項(xiàng)目里層層匯報(bào)的監(jiān)督方式更及時(shí)。我在實(shí)際使用中還有一個(gè)體會(huì)敏捷項(xiàng)目中的干系人監(jiān)督重點(diǎn)不是“看數(shù)據(jù)”而是“看對(duì)話”。各類評(píng)審會(huì)、演示會(huì)、回顧會(huì)上干系人問的問題、提的意見是否尖銳、關(guān)注的范圍是否深入這些細(xì)節(jié)最能反映真實(shí)參與度。參加演示會(huì)時(shí)一片沉默往往比激烈吐槽更值得警惕。做監(jiān)督干系人參與這幾年我最深的感受是這項(xiàng)工作的核心不是工具也不是表格而是項(xiàng)目經(jīng)理的意識(shí)。你得真的把干系人當(dāng)成項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵變量愿意花時(shí)間去感知他們的情緒、理解他們的處境、調(diào)整他們的節(jié)奏。很多項(xiàng)目經(jīng)理寧愿加班趕進(jìn)度也不愿意花半小時(shí)跟干系人聊聊天總覺得那是在浪費(fèi)時(shí)間。但恰恰是那些看似“務(wù)虛”的溝通幫你避開了后面幾個(gè)月的返工和扯皮。監(jiān)督干系人參與就像給項(xiàng)目裝了一些傳感器你花一點(diǎn)電量維持傳感器運(yùn)轉(zhuǎn)卻避免了整個(gè)系統(tǒng)在暗處過熱燒毀。希望這篇內(nèi)容能幫你把這個(gè)過程真正用起來讓項(xiàng)目推進(jìn)得順暢一點(diǎn)。