簡介面向備考PMP認證的項目經(jīng)理與項目管理學(xué)習(xí)者這份PDF思維導(dǎo)圖圍繞PMBOK第七版梳理項目管理知識框架適合考前系統(tǒng)復(fù)習(xí)、串聯(lián)概念與查漏補缺。內(nèi)容以可視化層級結(jié)構(gòu)組織五大過程組和十大知識領(lǐng)域覆蓋啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾以及集成、范圍、進度、成本、質(zhì)量、資源、溝通、風(fēng)險、采購和干系人管理等主題并歸納WBS、甘特圖、資源分配、掙值管理及項目經(jīng)理職責(zé)、團隊協(xié)作、溝通與風(fēng)險監(jiān)控等實踐要點便于把零散知識整理成可反復(fù)回顧的復(fù)習(xí)地圖。資源包共1個PDF文件大小約54.01MB單文件即可打開適合打印或平板標注。目前已有1993人學(xué)習(xí)關(guān)注可作為PMP備考階段的框架式速查資料也適合培訓(xùn)授課前建立整體認知。1. 先認清一件事PMP 考的不是背書是場景判斷PMP 備考最常出偏差的方式是把 PMBOK 當(dāng)成一本要逐字背下來的書。真到做題你會發(fā)現(xiàn)題干永遠是「某項目進度落后兩周項目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么」這種場景四個選項里往往兩個都看起來對區(qū)別只在先后順序和職責(zé)邊界。這門考試真正考三件事術(shù)語能不能對上號、流程的先后順序能不能排對、沖突場景里知不知道項目經(jīng)理第一步該干什么。拿分路徑也很清楚——先把五大過程組和十大知識領(lǐng)域這張矩陣裝進腦子再把第七版的原則與績效域當(dāng)補丁貼上去最后用計算題和情景題把分數(shù)兜住。準備考 PMP 認證的人、轉(zhuǎn)崗做項目管理的人、以及二刷還沒過的老考生都適合從一份結(jié)構(gòu)化的思維導(dǎo)圖起步因為這門考試丟分從來不是因為不懂而是因為知識在腦子里是散的。2. 骨架考點過程組和知識領(lǐng)域這張矩陣怎么背才不會串2.1 五大過程組不是五個階段這個誤解必須先拆掉啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾是過程的分類不是項目的五個階段。項目只有「階段」這個概念一個階段里可能同時跑著規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控三類過程。之所以要強調(diào)這一點是因為每年都有人在這道題上翻車題干問「監(jiān)控過程組發(fā)生在項目的哪個時期」正確答案是「貫穿項目始終」而不是「執(zhí)行階段之后」。把這個前提立住后面的矩陣記憶才有意義。啟動過程組只干兩件事制定項目章程、識別干系人。輸出的項目章程是項目經(jīng)理的「授權(quán)書」沒有它項目經(jīng)理嚴格來說沒有動用組織資源的權(quán)力干系人登記冊是后面所有溝通和參與計劃的輸入。這兩個輸出在真題里出現(xiàn)的頻率極高幾乎每套卷子都會間接問到。規(guī)劃過程組的分值最重它的特征是「所有以『規(guī)劃』開頭的過程都在這兒」包括規(guī)劃范圍管理、規(guī)劃進度管理、規(guī)劃成本管理、規(guī)劃質(zhì)量管理、規(guī)劃資源管理、規(guī)劃溝通管理、規(guī)劃風(fēng)險管理、規(guī)劃采購管理、規(guī)劃干系人參與再加上估算活動、估算成本、制定預(yù)算、制定進度計劃這些具體動作。規(guī)劃過程組的產(chǎn)物是項目管理計劃和各種子計劃而子計劃在情景題里經(jīng)常被當(dāng)作干擾項——題目問「項目經(jīng)理應(yīng)該參考哪份文件」答案往往就是某個具體的子計劃而不是總計劃。執(zhí)行過程組是做事的組指導(dǎo)與管理項目工作、管理項目知識、管理質(zhì)量、獲取資源、建設(shè)團隊、管理團隊、管理溝通、實施風(fēng)險應(yīng)對、實施采購、管理干系人參與。注意「管理質(zhì)量」在執(zhí)行組「控制質(zhì)量」在監(jiān)控組這一對是高頻陷阱后面在易錯章會專門拆。監(jiān)控過程組的關(guān)鍵詞是「控制」和「監(jiān)督」所有控制XX的過程都在這里外加實施整體變更控制和監(jiān)控項目工作。收尾過程組只有一個過程結(jié)束項目或階段但它考的點很密——合同收尾、財務(wù)收尾、資源釋放、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊歸檔、最終報告順序不能錯。提示記憶矩陣時不要橫著背豎著背。先記「每個過程組有哪些過程」再記「每個知識領(lǐng)域的過程分別落在哪個過程組」兩次交叉位置就鎖死了。2.2 十大知識領(lǐng)域每個領(lǐng)域只背三件事多了記不住十個領(lǐng)域聽起來嚇人但每個領(lǐng)域真正會出題的只有兩三個點。把下面這張表背下來比通讀三遍教材有效。知識領(lǐng)域必背核心高頻出題點整合管理章程、計劃、變更控制、收尾整體變更控制的流程順序范圍管理需求收集、WBS、范圍確認、范圍控制范圍蔓延與鍍金的區(qū)分進度管理活動排序、歷時估算、進度計劃、關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑與浮動時間計算成本管理估算成本、制定預(yù)算、控制成本掙值管理全套公式質(zhì)量管理質(zhì)量保證過程、質(zhì)量控制結(jié)果兩者歸屬過程組的判斷資源管理獲取、建設(shè)、管理團隊、沖突解決團隊發(fā)展階段與沖突策略溝通管理溝通管理計劃、溝通渠道、溝通模型渠道數(shù)計算、溝通失效歸因風(fēng)險管理識別、定性分析、定量分析、規(guī)劃應(yīng)對、監(jiān)督風(fēng)險與問題的區(qū)分、儲備類型采購管理合同類型選擇、采購文件、索賠管理固定總價與成本補償?shù)倪m用場景干系人管理識別、規(guī)劃參與、管理參與、監(jiān)督參與四個過程的動詞與輸出范圍管理里最容易被忽略的是「范圍確認」和「質(zhì)量控制」的區(qū)別范圍確認是讓客戶正式驗收可交付物關(guān)注「做出來的東西對不對」質(zhì)量控制是檢查可交付物的質(zhì)量是否達標關(guān)注「做出來的東西好不好」。這兩者順序上先控制質(zhì)量、再確認范圍因為不合格的成果不該拿去給客戶驗收。這個順序在真題里反復(fù)出現(xiàn)。進度管理真正要背的不是七種圖而是「關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖里最長的路徑?jīng)Q定項目最短工期」這一句以及「關(guān)鍵路徑上的活動總浮動時間為零」。所有的進度壓縮題、資源平衡題都是圍繞這句話轉(zhuǎn)的。資源管理里團隊發(fā)展階段形成、震蕩、規(guī)范、成熟、解散和五種沖突解決策略回避、包容、妥協(xié)、強迫、合作解決問題是必考點。判斷標準很簡單合作解決問題是永久解決、雙贏、最推薦強迫是贏了事情輸了關(guān)系回避是拖延包容是犧牲自己妥協(xié)是各讓一步、臨時方案。題目問「項目經(jīng)理應(yīng)該采用哪種策略」只要不是時間緊急或原則問題答案基本都是合作解決問題。溝通管理的渠道數(shù)公式 n(n-1)/2 年年考n 是干系人數(shù)量注意把項目經(jīng)理自己算進去這是最常見的失分點。風(fēng)險管理的關(guān)鍵分界是風(fēng)險是「還沒發(fā)生的不確定事件」問題是「已經(jīng)發(fā)生的負面情況」。風(fēng)險用應(yīng)對計劃處理問題用問題日志處理。這一條能解決一大半風(fēng)險題。采購管理不背合同條款只背適用場景需求明確、工期短、風(fēng)險低用固定總價合同需求不清、范圍可能變、買方愿意承擔(dān)風(fēng)險用成本補償合同緊急采購、金額小、時間緊用工料合同。干系人管理四個過程的動詞不能混識別干系人找出誰相關(guān)、規(guī)劃干系人參與制定怎么跟他們打交道的策略、管理干系人參與執(zhí)行溝通、處理關(guān)切、監(jiān)督干系人參與評估效果、調(diào)整策略。題目問「項目經(jīng)理下一步做什么」如果干系人還沒梳理清楚答案就是識別如果策略已有但執(zhí)行不到位答案就是管理參與。2.3 真題演練矩陣定位型選擇題怎么排錯這類題的題干特征是給出一個場景問「這屬于哪個過程」或「項目經(jīng)理應(yīng)該查閱哪份文件」。答題思路不是憑感覺而是走三步定位。第一步看題干里的動作主體。「制定」「估算」「規(guī)劃」這類動詞基本把答案鎖在規(guī)劃過程組「檢查」「審查」「對比」鎖在監(jiān)控過程組「分配」「溝通」「培訓(xùn)」鎖在執(zhí)行過程組。第二步看動作對象落在哪個知識領(lǐng)域。題干出現(xiàn)「可交付物驗收」是范圍出現(xiàn)「實際成本與預(yù)算對比」是成本出現(xiàn)「團隊成員績效」是資源。第三步兩個坐標交叉唯一位置就出來了。如果還有兩個選項符合就看輸出物——題目問「應(yīng)該更新哪份文件」那就看哪個過程的輸出里包含這份文件。舉個典型的回憶版題型某項目在執(zhí)行過程中客戶提出一項新的功能需求項目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么。四個選項分別是直接安排團隊開發(fā)、更新項目范圍說明書、提交變更請求、通知發(fā)起人。正確答案是提交變更請求。排錯邏輯是任何影響基準的變更都必須走整體變更控制順序是提出變更請求、評估影響、提交CCB審批、批準后更新基準、再執(zhí)行。直接開發(fā)是跳步更新范圍說明書是跳到第三步通知發(fā)起人屬于把決策權(quán)外推。再一類是「首先做什么」題這類題的排錯原則是先看有沒有文檔沒更新再看有沒有流程沒走完最后才看有沒有人沒溝通。順序是文檔優(yōu)先于流程流程優(yōu)先于溝通。血淚經(jīng)驗是很多人看到「溝通」兩個字就覺得一定對結(jié)果選了個「與團隊開會討論」而正確答案是「查閱風(fēng)險登記冊」。還有一類是「除了……之外都正確」的反向題這類題的答法是把每個選項代入題干場景看它是不是這個過程的必要動作。如果是別的過程該干的事那就是「除了」的那一個。這種題不需要你判斷哪個最好只需要判斷哪個不屬于。3. 第七版新增考點12 條原則和 8 個績效域考的其實是優(yōu)先級3.1 12 條原則不要背原文要背沖突時誰優(yōu)先第七版把原來的過程框架換成了「12 條原則 8 個績效域」很多人一看沒有過程組了就慌了以為要重新學(xué)一套。其實原則題的考法非常固定給一個兩難場景問項目經(jīng)理的做法體現(xiàn)了哪條原則或者哪個做法最符合原則。12 條原則可以歸成四組來記。第一組是「對人」成為勤勉、尊重和關(guān)懷的管家營造協(xié)作的團隊環(huán)境展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力行為。第二組是「對事」聚焦于價值將質(zhì)量融入過程和可交付物優(yōu)化風(fēng)險應(yīng)對。第三組是「對系統(tǒng)」識別、評估和響應(yīng)系統(tǒng)交互駕馭復(fù)雜性擁抱適應(yīng)性和韌性。第四組是「對變化」根據(jù)環(huán)境進行裁剪有效與干系人接觸為實現(xiàn)設(shè)想的未來狀態(tài)而驅(qū)動變革。考場上真正要用的判斷是優(yōu)先級當(dāng)「交付價值」和「遵循流程」沖突時價值優(yōu)先當(dāng)「滿足客戶」和「遵守范圍」沖突時先看變更有沒有走流程走完流程才能改范圍。原則不是讓你放棄流程而是讓你在流程沒覆蓋的地方有判斷依據(jù)。一個典型的情景題項目進行到一半組織戰(zhàn)略調(diào)整原定的項目目標不再產(chǎn)生預(yù)期收益。四個選項繼續(xù)按原計劃完成、直接終止項目、與發(fā)起人一起評估項目是否仍然對齊戰(zhàn)略價值、把問題記錄到風(fēng)險登記冊。正確答案是第三個。這題的考點是「聚焦于價值」加「干系人參與」項目經(jīng)理不能自己決定終止項目但也不能假裝沒看見動作是與發(fā)起人評估。3.2 8 個績效域每個只記「要交付什么結(jié)果」績效域不是過程是「一組相關(guān)的活動領(lǐng)域」考法是問「這個績效域的目標是什么」或「哪個績效域沒做好」。干系人績效域的目標是維持干系人的積極參與團隊績效域的目標是建立高效團隊、形成領(lǐng)導(dǎo)力和團隊文化開發(fā)方法與生命周期績效域的目標是選擇最適合交付成果的方法規(guī)劃績效域的目標是產(chǎn)出協(xié)調(diào)一致的計劃項目工作績效域的目標是高效執(zhí)行項目工作、管理實物資源和采購交付績效域的目標是交付符合質(zhì)量要求的成果、實現(xiàn)預(yù)期收益測量績效域的目標是評估績效并采取適當(dāng)行動不確定性績效域的目標是管理風(fēng)險、模糊性和復(fù)雜性。記憶的竅門是把八個域和「人、事、法、劃、干、交、量、不確」八個字掛上鉤?？碱}里最常見的是「測量績效域」因為它對應(yīng)原來的監(jiān)控題干一出「發(fā)現(xiàn)偏差后應(yīng)該做什么」答案就落在測量域的行動閉環(huán)上測量、分析、決策、行動。提示績效域和目標不是一一對應(yīng)的交付績效域同時管范圍和質(zhì)量的最終結(jié)果不確定性績效域同時管風(fēng)險和復(fù)雜性。遇到跨域的題選覆蓋面更廣的那個。3.3 開發(fā)方法與生命周期預(yù)測、迭代、增量、敏捷怎么選第七版把「開發(fā)方法與生命周期」單列成一個績效域就是因為它成了高頻考點。四種基本形態(tài)要能一句話區(qū)分預(yù)測型是范圍、時間、成本在早期就確定適合需求穩(wěn)定、合規(guī)要求高的項目迭代型是范圍大致確定但細節(jié)逐步細化每個迭代都做完整功能再改進增量型是每次交付一部分可用功能適合能分塊交付的項目敏捷型是迭代加增量的組合適合需求不確定、需要快速反饋的項目。選擇的判斷依據(jù)有三條需求確定性、交付頻率要求、風(fēng)險承受度。需求越不確定越往敏捷靠交付頻率要求越高越往增量靠合規(guī)審計越嚴越往預(yù)測靠?；旌闲筒皇球T墻而是「整體用預(yù)測框架、局部模塊用敏捷迭代」很多組織的真實項目就是這種形態(tài)所以題目里出現(xiàn)混合型的選項時往往就是正確答案。敏捷部分的必考點不多沖刺、每日站會、沖刺評審、沖刺回顧這四個事件的順序和目的產(chǎn)品負責(zé)人的職責(zé)是管優(yōu)先級敏捷教練的職責(zé)是移除障礙開發(fā)團隊的職責(zé)是自組織交付。有一類題會問「敏捷團隊遇到障礙應(yīng)該找誰」答案不是項目經(jīng)理是敏捷教練。3.4 情景題演練原則題和績效域題的答法原則題的標準答題模板是三句話先識別場景中的核心沖突是什么價值、風(fēng)險、干系人、變更再找選項中「主動、協(xié)作、有流程」的那個動作最后排除「單方面決定」「跳過評估」「把問題上交」的選項。比如這樣一道題項目團隊的兩名核心成員因為技術(shù)方案產(chǎn)生分歧已經(jīng)影響交付進度。選項有項目經(jīng)理直接拍板決定方案、讓兩人各自提交方案由你選擇、與兩人一起開會討論并達成共識、把其中一人調(diào)離團隊。正確答案是第三個。理由這是團隊績效域加「營造協(xié)作環(huán)境」原則的組合項目經(jīng)理的角色是促成共識而不是替代決策把一個調(diào)離團隊屬于回避沖突治標不治本?？冃в蝾}的答法更簡單先判斷題目問的是哪個域再回憶這個域的目標最后選「朝著目標前進一步」的選項。題干出現(xiàn)「收益沒有實現(xiàn)」是交付域出現(xiàn)「干系人不配合」是干系人域出現(xiàn)「進度數(shù)據(jù)無法支撐決策」是測量域。定位準了選項基本不用糾結(jié)。4. 計算與圖表掙值、關(guān)鍵路徑、WBS 這三塊必須拿滿分4.1 掙值管理四個公式加三類判斷題題可套EVM 是整張卷子里最「送分」的部分因為它是純計算不需要理解場景。但也是最多人失分的部分因為方向容易記反。核心參數(shù)只有三個PV計劃價值按計劃該完成多少、EV掙值實際完成了多少價值、AC實際成本實際花了多少錢。四個公式成本偏差 CV EV ? AC進度偏差 SV EV ? PV成本績效指數(shù) CPI EV / AC進度績效指數(shù) SPI EV / PV。判斷規(guī)則只有一條偏差和指數(shù)都拿 EV 當(dāng)分子跟誰比就減誰、除誰。CV 和 SV 大于零是好事小于零是壞事CPI 和 SPI 大于 1 是好事小于 1 是壞事。這條規(guī)則背熟方向就不會反。延伸公式有四個完工估算 EAC BAC / CPI假設(shè)當(dāng)前績效會持續(xù)到完工完工尚需估算 ETC EAC ? AC完工偏差 VAC BAC ? EAC完工尚需績效指數(shù) TCPI (BAC ? EV) / (BAC ? AC)。EVM 的題型只有三類。第一類是「算偏差、判斷狀態(tài)」問項目現(xiàn)在是進度超前還是落后、成本節(jié)約還是超支。第二類是「預(yù)測完工」問 EAC 是多少。第三類是「決策」問按當(dāng)前趨勢繼續(xù)還是要采取糾正措施——通常 CPI 小于 1 且沒有改善趨勢時答案就是采取措施。一類常見的坑題題干給出 SPI 大于 1、CPI 小于 1問項目狀態(tài)。答案是進度超前、成本超支。很多人會把 SPI 大于 1 理解成「活干快了所以成本應(yīng)該低」這是把兩個維度混在一起了。SPI 只看工作量CPI 只看錢兩者獨立判斷。4.2 關(guān)鍵路徑三步定位浮動時間順手就算出來關(guān)鍵路徑題看著復(fù)雜其實只要不畫錯圖答案就是唯一的。三步法第一步把所有活動的緊前緊后關(guān)系畫成網(wǎng)絡(luò)圖第二步從起點到終點枚舉所有路徑算出每條路徑的歷時第三步歷時最長的路徑就是關(guān)鍵路徑其長度就是項目最短工期。浮動時間的計算總浮動時間 最晚開始 ? 最早開始或者最晚完成 ? 最早完成。關(guān)鍵路徑上的活動總浮動時間為零次關(guān)鍵路徑的浮動時間等于兩條路徑的工期差。真題里有兩類變形。一類是「某活動延誤了 3 天會不會影響工期」答法是看這個活動的總浮動時間是否大于等于 3 天。另一類是「要壓縮工期應(yīng)該壓縮哪個活動」答法是壓縮關(guān)鍵路徑上的活動且優(yōu)先選成本最低的那個。注意壓縮之后關(guān)鍵路徑可能轉(zhuǎn)移這是難題的分界線。提示路徑枚舉時按字母順序?qū)懴聛韯e在腦子里數(shù)。畫錯一條線后面全錯而且自己檢查不出來。4.3 WBS 和甘特圖考的是用途區(qū)分不是畫法WBS 的考點集中在三條原則100% 原則子層級的工作包加起來必須完整覆蓋父層級不多不少、工作包是最底層可估算和可管理的單元、WBS 不是組織架構(gòu)圖也不是進度圖?？碱}常問「WBS 分解到什么程度合適」答案是分解到可以估算時間和成本、可以分配給一個人負責(zé)的程度通常 8 到 80 小時法則。甘特圖考的是它和網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別甘特圖直觀展示進度和歷時但不顯示邏輯依賴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖顯示依賴關(guān)系但不直觀。題目問「需要向高層展示項目整體時間安排」答案選甘特圖問「需要分析某項任務(wù)延誤對后續(xù)任務(wù)的影響」答案選網(wǎng)絡(luò)圖。WBS 和甘特圖的關(guān)系也要清楚WBS 是范圍基準的一部分甘特圖是進度計劃的呈現(xiàn)形式。WBS 里沒有的工作進度計劃里不應(yīng)該有這是范圍管理的底線。4.4 計算題演練把數(shù)字題的分鎖死回憶版里有一類典型題項目總預(yù)算 BAC 為 100 萬當(dāng)前 PV 為 40 萬EV 為 30 萬AC 為 35 萬問項目狀態(tài)和 EAC。答題順序是先把四個數(shù)抄到草稿紙上再套公式。CV 30 ? 35 ?5 萬成本超支SV 30 ? 40 ?10 萬進度落后CPI 30/35 ≈ 0.857SPI 30/40 0.75EAC 100 / 0.857 ≈ 116.7 萬。這道題的失分點不在算在「單位」和「四舍五入」。有的選項會給 116 萬、117 萬、120 萬就是考你保留幾位小數(shù)。習(xí)慣是把中間結(jié)果保留三位小數(shù)最后一步再取整。還有一類題不給 AC只給「實際支出比預(yù)算多 5 萬」這時候先反推 AC PV 5 或者 AC EV 5看清楚題干說的是「比計劃多」還是「比掙值多」。這種文字游戲是計算題里唯一的陷阱讀題干時把「比誰多」圈出來。5. 易錯點五個年年有人栽的選擇題陷阱5.1 陷阱一看見「變更」就直接動手改錯在哪題干說客戶要求增加一個功能選項里有「更新范圍說明書」「安排團隊開發(fā)」很多考生選了后者理由是「客戶就是上帝」。為什么錯任何影響范圍基準、進度基準、成本基準的變更都必須走整體變更控制流程提出變更請求、評估影響、提交變更控制委員會審批、批準后更新基準、通知干系人、執(zhí)行。跳過任何一步在 PMP 的語境里都是錯的因為這門考試考的是「受控的變更」不是「快速的響應(yīng)」。怎么答對看到「變更」「新增」「修改」這類詞先在選項里找「變更請求」四個字。如果四個選項里沒有變更請求那就找「評估影響」。這兩個動作的先后順序不能反先提請求再評估。5.2 陷阱二風(fēng)險題答成問題題錯在哪題干說「供應(yīng)商可能無法按時交貨」選項里有「更新風(fēng)險登記冊」和「聯(lián)系供應(yīng)商確認交貨時間」很多人選了后者因為看起來更主動。為什么錯關(guān)鍵詞是「可能」?？赡馨l(fā)生的是風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生的是問題。風(fēng)險的處理動作是記錄、分析、規(guī)劃應(yīng)對問題的處理動作是記錄到問題日志、立即解決。兩者用的是不同的登記冊混淆了就會選錯。怎么答對讀題干時先找時間狀語?！溉绻埂缚赡堋埂敢坏故秋L(fēng)險「已經(jīng)」「目前」「正在」是問題。風(fēng)險題的正確答案通常包含「風(fēng)險登記冊」「應(yīng)對計劃」「儲備」問題題的正確答案通常包含「問題日志」「糾正措施」「立即處理」。5.3 陷阱三CPI 和 SPI 的方向判斷反了錯在哪算出來 CPI 0.85選了「成本節(jié)約」。為什么錯分母是 AC分子是 EV比值小于 1 意味著花掉的錢比掙到的價值多是超支。方向反的根源是把「指數(shù)大」等同于「數(shù)值大就是好」而 EVM 里只有偏差和指數(shù)同向都是越大越好。怎么答對記一句口訣——EV 在上越大越好。所有的偏差和指數(shù)EV 都在被減數(shù)或分子的位置所以 EV 越大指標越好看。算完先看 EV 是不是比 AC、PV 都大如果都大就是雙優(yōu)不用套公式也能判斷。5.4 陷阱四干系人四個過程的動詞錯位錯在哪題干問「項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某關(guān)鍵干系人對項目有抵觸情緒應(yīng)該如何處理」選項里有「識別干系人」「管理干系人參與」選了前者。為什么錯干系人已經(jīng)被發(fā)現(xiàn)了抵觸情緒也已經(jīng)被觀察到說明識別階段已經(jīng)完成現(xiàn)在要做的是執(zhí)行參與策略、處理關(guān)切屬于管理干系人參與。選識別的考生是把「識別干系人」理解成了「了解干系人想法」而識別干系人的輸出只有登記冊不含情緒處理。怎么答對四個過程的動詞記牢——識別是「找出有誰」規(guī)劃參與是「制定策略」管理參與是「執(zhí)行策略、處理問題」監(jiān)督參與是「評估效果」。題干里出現(xiàn)「已經(jīng)發(fā)現(xiàn)」就往管理和監(jiān)督上找出現(xiàn)「還不清楚有誰」才選識別。5.5 陷阱五第七版原則題硬套過程組答案錯在哪題目問「項目經(jīng)理在資源受限的情況下最好的做法是什么」考生按過程組思維選了「制定資源管理計劃」。為什么錯第七版的題在問「最好的做法」考的是原則和判斷不是流程步驟。資源受限的場景下最符合原則的動作是「根據(jù)環(huán)境進行裁剪」或者「與干系人協(xié)商優(yōu)先級」而不是再補一份文檔。補文檔是流程思維判斷優(yōu)先級是原則思維。怎么答對題干里出現(xiàn)「最合適」「最能體現(xiàn)」「首先應(yīng)該」這類詞先判斷它問的是流程還是判斷。有明確過程可走的變更、風(fēng)險、收尾按流程答兩難取舍、價值觀、團隊協(xié)作的按原則答選那個更主動、更協(xié)作、更長遠的選項。6. 三遍過圖法把一份思維導(dǎo)圖用成答題清單思維導(dǎo)圖最大的價值不在于「看著舒服」而在于它能被當(dāng)成檢查清單用。我的做法是固定三遍每遍目標不同。第一遍閉卷默畫骨架只畫兩層第一層是五大過程組和十大知識領(lǐng)域的交叉矩陣第二層是每個格子里的過程名。畫不出來的地方就是盲區(qū)用紅筆標出來這一遍不查書畫完再對。這一遍大概花 40 分鐘能暴露 80% 的記憶漏洞。第二遍按模塊過細節(jié)一個領(lǐng)域一個領(lǐng)域地補。補的時候只問三個問題這個領(lǐng)域的核心輸出是什么、它和相鄰領(lǐng)域的分界線在哪、最容易混的那個概念我怎么區(qū)分。比如質(zhì)量領(lǐng)域就問質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的區(qū)別是什么、分別落在哪個過程組。這一遍不追求全追求把上一遍紅筆標出來的地方講清楚。第三遍用真題反向驗證。做完一套題把每道錯題對應(yīng)的知識點在導(dǎo)圖上標一個點標完之后看分布——如果錯題集中在某兩三個分支上那就不是粗心是那幾個分支本身沒建起來回去重畫那一塊。如果錯題散落在各個分支那問題在讀題不在知識。遍數(shù)目標耗時判斷標準第一遍默畫矩陣骨架40 分鐘空格少于 5 個第二遍補模塊細節(jié)與分界線90 分鐘能口述每個領(lǐng)域的三個高頻點第三遍錯題反標定位每套 30 分鐘錯題集中在 2 個分支以內(nèi)考場上真正用得上的是第二遍建立起來的「分界線」意識。PMP 的選擇題很少考你知不知道某個概念絕大多數(shù)考的是兩個概念之間的邊界風(fēng)險與問題、保證與控制、確認范圍與質(zhì)量控制、管理與監(jiān)督、識別與規(guī)劃。這些邊界在導(dǎo)圖上往往就是兩條相鄰的分支畫的時候挨著用的時候才不會串。我自己的教訓(xùn)是第一次考的時候把導(dǎo)圖當(dāng)成了「看一遍就懂」的資料翻了三遍合上書腦子里還是一團。第二次改成默畫加錯題反標才發(fā)現(xiàn)之前以為記住的東西有一半是「看到圖才想起來」那不是記住那是認圖。從那以后我每次備考任何認證都強制走一遍「閉卷默畫—補細節(jié)—錯題反標」這套流程不默畫完不許翻資料。希望幫到你這份 PMBOK 第七版思維導(dǎo)圖拿去之后別急著通讀先蓋上它默畫一遍你會立刻知道自己缺的是哪一塊。本文還有配套的精品資源點擊獲取