簡(jiǎn)介一份聚焦華為戰(zhàn)略管理核心框架的PDF資料系統(tǒng)講解“五看三定”模型從戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼到戰(zhàn)略執(zhí)行與評(píng)估的完整流程適合企業(yè)管理者、戰(zhàn)略規(guī)劃人員及華為管理研究者學(xué)習(xí)參考。內(nèi)容圍繞“五看”展開看行業(yè)趨勢(shì)、看市場(chǎng)客戶、看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、看自身優(yōu)劣勢(shì)、看機(jī)會(huì)點(diǎn)并結(jié)合紙箱供應(yīng)商、OPPO手機(jī)、溫氏股份等實(shí)際案例說明如何從產(chǎn)業(yè)鏈利潤區(qū)、客戶購買行為與競(jìng)爭(zhēng)格局中識(shí)別并輸出戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。資料為單份PDF文件大小約640KB頁面精煉便于手機(jī)或電腦端快速通讀已沉淀的關(guān)鍵案例與分析方法可直接用于企業(yè)戰(zhàn)略研討或?qū)W習(xí)筆記素材。目前已有1164人學(xué)習(xí)下載適合希望快速理解華為戰(zhàn)略方法論并結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、落地的讀者。1. 戰(zhàn)略管理不是拍腦袋五看三定模型的四個(gè)階段與適用范圍很多企業(yè)開年度戰(zhàn)略會(huì)管理層對(duì)著幾十頁行業(yè)研報(bào)討論一整天最后每個(gè)人的結(jié)論都不一樣輸出的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)更像“感覺不錯(cuò)的方向”而不是一個(gè)讓投資委員會(huì)愿意掏錢的決定。這里缺的不是信息而是一條從信息到判斷的鏈路。五看三定模型把戰(zhàn)略管理拆成戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與評(píng)估四個(gè)階段其中戰(zhàn)略洞察負(fù)責(zé)回答“機(jī)會(huì)在哪”核心是通過看行業(yè)趨勢(shì)、看市場(chǎng)客戶、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己、看機(jī)會(huì)這五看把模糊的行業(yè)判斷收斂成具體的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。這套方法適合兩種人一類是企業(yè)里做戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營分析的管理者要為一年的資源投入找依據(jù)另一類是正在做戰(zhàn)略管理課題、企業(yè)診斷類課設(shè)或畢設(shè)的學(xué)生需要一套有完整過程、有分析工具、有輸出物模板的框架。它不解決所有戰(zhàn)略問題但能把戰(zhàn)略洞察這個(gè)最容易變成黑匣子的環(huán)節(jié)變成可復(fù)現(xiàn)、可驗(yàn)收的工作流。2. 戰(zhàn)略洞察前兩看從價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)到市場(chǎng)交易地圖五看三定的整套邏輯源頭是那家通信公司戰(zhàn)略框架里反復(fù)強(qiáng)調(diào)的兩句話以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向。五看解決“客戶價(jià)值在哪里”三定解決“目標(biāo)怎么落到考核”。所以看行業(yè)趨勢(shì)不是宏大敘事而是要回答錢在哪里、客戶愿不愿意為變化買單。2.1 看行業(yè)趨勢(shì)利潤區(qū)會(huì)轉(zhuǎn)移機(jī)會(huì)藏在商業(yè)模式變化里看行業(yè)趨勢(shì)本質(zhì)是看“錢在哪里以及錢正在往哪里走”。一個(gè)行業(yè)能存在一定是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈上有環(huán)節(jié)在賺錢但利潤并不是均勻分布的。把豬肉產(chǎn)業(yè)鏈拉開看種豬、育肥、屠宰加工、渠道、零售幾個(gè)環(huán)節(jié)的成本幾乎全透明毛利率普遍偏低但種豬和渠道兩端反而還能有不錯(cuò)的利潤。這說明機(jī)會(huì)不一定在行業(yè)整體而在產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)價(jià)值區(qū)間。找到這個(gè)區(qū)間就是價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)分析要干的事?？梢酝ㄟ^兩個(gè)案例理解利潤模式創(chuàng)新的力量。上世紀(jì) 80 年代有一個(gè)做高端紙箱的供應(yīng)商最初就是賣箱子等箱子壞了再賣新箱子毛利很低。后來把邏輯換掉食品公司和藥品公司在紙箱集散點(diǎn)都有庫存箱子壽命結(jié)束就得趕緊換新客戶買的其實(shí)不是箱子而是裝箱服務(wù)。這家公司和客戶簽五年合同按客戶原來一年箱子成本的八折收費(fèi)同時(shí)用新材料把箱子成本降兩成、壽命提高一倍以上毛利率大幅提升。另一家水處理企業(yè)從賣過濾薄膜材料變成承接工程并連續(xù)多年做運(yùn)維業(yè)務(wù)范圍從賣材料變成治理污水的服務(wù)商規(guī)模成倍增長(zhǎng)。這兩個(gè)案例的共同點(diǎn)是商業(yè)模式和利潤模式發(fā)生了遷移而不是產(chǎn)品本身升級(jí)。落地時(shí)通常的做法是先把產(chǎn)業(yè)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的玩家、毛利水平、商業(yè)模式列成一張利潤分布表再標(biāo)記哪些環(huán)節(jié)正在變厚、哪些正在變薄變厚的位置就是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的候選位置。環(huán)節(jié)典型玩家利潤水平商業(yè)模式利潤區(qū)判斷種豬某養(yǎng)殖集團(tuán)較高引進(jìn)種豬授權(quán)養(yǎng)殖正在變厚屠宰加工多數(shù)區(qū)域廠低代加工低價(jià)走量穩(wěn)定偏薄渠道零售商超/品牌店較高品牌渠道覆蓋正在集中判斷價(jià)值轉(zhuǎn)移時(shí)我自己習(xí)慣抓四個(gè)信號(hào)客戶支付意愿是否從“買產(chǎn)品”變成“買結(jié)果”、產(chǎn)業(yè)鏈利潤是否向服務(wù)環(huán)節(jié)集中、同質(zhì)化產(chǎn)品是否出現(xiàn)新的差異化打法、政策或消費(fèi)習(xí)慣是否在淘汰落后產(chǎn)能。出現(xiàn)兩個(gè)以上信號(hào)這個(gè)行業(yè)就值得往下看。2.2 看市場(chǎng)與客戶把客戶購買行為拆開機(jī)會(huì)才看得見看市場(chǎng)和客戶不是看一個(gè)模糊的“目標(biāo)市場(chǎng)有多大”而是把購買行為拆開看。國際咨詢公司推廣給那家通信公司的市場(chǎng)交易地圖核心是五問客戶是誰客戶買什么誰買誰決定買通過什么渠道買。這五個(gè)問題在個(gè)體消費(fèi)和 2B 業(yè)務(wù)里都能用但分析重點(diǎn)不同。在個(gè)體消費(fèi)場(chǎng)景某個(gè)主攻五六線市場(chǎng)的手機(jī)品牌贏在把整個(gè)購買流程都接住了廣告鋪了很多年門店覆蓋到縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)導(dǎo)購愿意主推這個(gè)品牌是因?yàn)樘岢筛?、渠道裝修和設(shè)備也都是品牌方支持。消費(fèi)者從“聽說”到“進(jìn)店”到“下單”每個(gè)環(huán)節(jié)都被同一個(gè)利益鏈服務(wù)到位。當(dāng)?shù)鼐用裆踔琳J(rèn)為這個(gè)品牌是“進(jìn)口貨”而配置更高的競(jìng)品反而顯得一般。如果只分析產(chǎn)品力很難解釋這個(gè)現(xiàn)象。在 2B 場(chǎng)景市場(chǎng)交易地圖要把客戶內(nèi)部角色拆開。某通信公司在海外某新興市場(chǎng)拓展無線設(shè)備業(yè)務(wù)時(shí)產(chǎn)品白送都找不到接收方——CEO、CPO、CFO 沒人理會(huì)只有運(yùn)維部門愿意接觸。于是直接發(fā)力運(yùn)維這邊承諾免費(fèi)維修第三方設(shè)備連干了兩年臟活累活才把自家的產(chǎn)品送進(jìn)客戶網(wǎng)絡(luò)。這說明 2B 的客戶不是“某家公司”而是公司里的一串關(guān)鍵角色。需求本身也要區(qū)分層次。孩子餓了要吃漢堡帶去吃了披薩也很開心吃漢堡是表面需求填飽肚子才是真實(shí)需求。對(duì)應(yīng)到企業(yè)需求可以分三層requirements客戶提出的顯性需求、wants客戶真正想要的業(yè)務(wù)結(jié)果、pains客戶業(yè)務(wù)中的痛點(diǎn)約束。數(shù)據(jù)中心客戶的采購主管提出“買一批服務(wù)器”運(yùn)維主管的訴求是“降低三年電費(fèi)”CFO 關(guān)注資金成本CEO 關(guān)注新收入。針對(duì)不同角色要給不同價(jià)值主張能同時(shí)滿足多個(gè)角色訴求的才是真正的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。2.3 戰(zhàn)略洞察輸入模板一張市場(chǎng)地圖記錄卡把五問落成一張結(jié)構(gòu)化的卡片是讓團(tuán)隊(duì)討論不跑偏的關(guān)鍵。我一般用下面這張記錄卡每個(gè)客戶細(xì)分填一張做完之后匯總對(duì)比客戶角色購買什么顯性需求 requirements真正想要的 wants痛點(diǎn) pains決策影響力使用者/運(yùn)維者服務(wù)器/存儲(chǔ)設(shè)備穩(wěn)定降低三年電費(fèi)電費(fèi)單價(jià)隨用量上漲中采購主管設(shè)備采購清單品牌入圍降低總成本不清楚如何降高CFO資金投入方案預(yù)算可控資金回報(bào)可見方案不透明高CEO業(yè)務(wù)增長(zhǎng)基礎(chǔ)設(shè)施匹配業(yè)務(wù)產(chǎn)出更多銷售數(shù)據(jù)中心建設(shè)周期長(zhǎng)高填完這張卡還要回答一個(gè)問題客戶現(xiàn)有的供應(yīng)商有沒有把這張卡填完如果現(xiàn)有供應(yīng)商只覆蓋了采購主管的顯性需求而運(yùn)維、CFO、CEO 的訴求沒人接這個(gè)空白本身就是機(jī)會(huì)點(diǎn)。這個(gè)方法在戰(zhàn)略課程案例里反復(fù)出現(xiàn)也是答辯時(shí)最容易講清楚的一條主線先畫地圖再找空白最后用空白定義機(jī)會(huì)。3. 看競(jìng)爭(zhēng)與看自己從對(duì)手的“業(yè)務(wù)外優(yōu)勢(shì)”到商業(yè)畫布的加減法3.1 看競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品參數(shù)只是結(jié)果真正打贏你的是業(yè)務(wù)外因素看競(jìng)爭(zhēng)最容易犯的錯(cuò)是只比產(chǎn)品參數(shù)。某通信公司在某區(qū)域市場(chǎng)爭(zhēng)取 3G 牌照后的份額時(shí)花了大量精力做運(yùn)營商采購、運(yùn)維、營銷主管的工作覺得產(chǎn)品不輸給老牌設(shè)備商就能拿下訂單。結(jié)果對(duì)手繞到業(yè)務(wù)外運(yùn)營商正在做人力資源咨詢對(duì)手擁有全球頂尖的人力資源咨詢團(tuán)隊(duì)免費(fèi)幫運(yùn)營商做崗位說明書。業(yè)務(wù)還沒到設(shè)備競(jìng)標(biāo)門檻就已經(jīng)被對(duì)手用咨詢營銷擋住了。這類現(xiàn)象并不少見。某些軟件巨頭早期做可視化操作系統(tǒng)時(shí)市場(chǎng)排名在第五之后前面幾家只提供后端服務(wù)且收費(fèi)很高它反其道做前端用低價(jià)傾銷打市場(chǎng)再對(duì)渠道里的盜版睜一只眼閉一只眼通過這種方式快速擴(kuò)大用戶基數(shù)。一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真正強(qiáng)大的地方往往不是產(chǎn)品而是產(chǎn)品之外的服務(wù)、渠道、生態(tài)、資本關(guān)系和組織能力。所以看競(jìng)爭(zhēng)要建一個(gè)多維度的對(duì)照表至少覆蓋以下維度競(jìng)爭(zhēng)維度需要采集的信息容易忽略的盲區(qū)產(chǎn)品能力功能、性能、價(jià)格產(chǎn)品只是結(jié)果不是原因渠道體系覆蓋層級(jí)、利益綁定渠道是否與對(duì)手形成了利益共同體服務(wù)能力售前咨詢、售后響應(yīng)免費(fèi)服務(wù)背后是營銷手段組織資源咨詢團(tuán)隊(duì)、專家資源對(duì)手會(huì)用業(yè)務(wù)外資源換業(yè)務(wù)生態(tài)與標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟、認(rèn)證、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)綁定越深越難替換把這些信息填完后不要急著下“我們能贏”的結(jié)論先問對(duì)手在所有維度里最強(qiáng)的組合是什么這個(gè)組合往往就是它的核心控制點(diǎn)也是你要么繞開、要么直接切入的位置。3.2 看自己商業(yè)畫布十個(gè)格子先做加法再做減法看自己是評(píng)估團(tuán)隊(duì)有沒有能力接住前面發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。這個(gè)環(huán)節(jié)用商業(yè)畫布把業(yè)務(wù)拆成客戶細(xì)分、價(jià)值主張、渠道、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)等模塊逐個(gè)模塊評(píng)估自己到底強(qiáng)不強(qiáng)。十個(gè)模塊里如果大部分都強(qiáng)業(yè)務(wù)做成的概率高如果大部分偏弱那這個(gè)方向即使市場(chǎng)機(jī)會(huì)再大也要掂量清楚。戰(zhàn)略洞察前期是加法看行業(yè)、看市場(chǎng)、看競(jìng)爭(zhēng)都是在發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)恨不得把所有方向都裝進(jìn)盤子?？醋约哼@一步是減法哪些業(yè)務(wù)不是你的菜趁早劃掉別硬上。我見過不少團(tuán)隊(duì)在機(jī)會(huì)篩選階段舍不得砍方向理由是“市場(chǎng)大”“別人在做”“不做就晚了”結(jié)果資源被攤薄每一個(gè)方向都做得不痛不癢。商業(yè)畫布就是用來逼團(tuán)隊(duì)回答這個(gè)業(yè)務(wù)需要的關(guān)鍵能力你手上到底有沒有。實(shí)際操作中商業(yè)畫布評(píng)的不是“好不好”而是“與機(jī)會(huì)點(diǎn)匹不匹配”。一個(gè)模塊強(qiáng)但如果不在這個(gè)機(jī)會(huì)的獲勝要素清單里對(duì)判斷沒有幫助。把畫布評(píng)估和機(jī)會(huì)點(diǎn)卡片連起來用才不至于自嗨。3.3 競(jìng)爭(zhēng)與自身能力差距表把“打不打”變成可討論的清單光說“我們強(qiáng)”或“我們?nèi)酢睕]有意義要落到差距。我習(xí)慣把競(jìng)爭(zhēng)分析和自身分析合并成一張差距表能力維度對(duì)手現(xiàn)狀自身現(xiàn)狀差距等級(jí)是否可控關(guān)鍵動(dòng)作產(chǎn)品能力強(qiáng)中中可控聚焦差異化場(chǎng)景渠道體系強(qiáng)且綁定深弱高難控制換打法走生態(tài)合作服務(wù)能力中強(qiáng)低可控把服務(wù)做成敲門磚組織資源有咨詢團(tuán)隊(duì)無高難控制引入外部伙伴補(bǔ)位這張表的妙處在于把“要不要打”變成了“差距是否可控”。差距高且不可控的方向再誘人也先放一放差距低且可控的方向哪怕看起來不夠性感和高大上也值得認(rèn)真投入。我一般讓團(tuán)隊(duì)三個(gè)人分開填這張表再碰頭對(duì)差異。同一維度兩種判斷說明信息不對(duì)稱先補(bǔ)信息再討論兩種判斷一致但都認(rèn)為差距大那就果斷放棄。差距不大但控制點(diǎn)清晰的方向優(yōu)先排入里程碑。4. 看機(jī)會(huì)與輸出SPAN圖篩選戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的兩個(gè)維度和一張卡片4.1 SPAN 圖的兩個(gè)維度市場(chǎng)吸引力和公司競(jìng)爭(zhēng)地位看到的機(jī)會(huì)往往不止一個(gè)但資源有限必須排序。SPAN 圖提供兩個(gè)維度篩選縱軸是市場(chǎng)吸引力橫軸是公司競(jìng)爭(zhēng)地位。市場(chǎng)吸引力主要看三個(gè)指標(biāo)市場(chǎng)空間、增長(zhǎng)速度、利潤或毛利率。空間巨大但增長(zhǎng)速度停滯的行業(yè)對(duì)追求持續(xù)增長(zhǎng)的公司不是好選擇增速快但毛利很低的業(yè)務(wù)同樣不在重點(diǎn)范圍內(nèi)。公司競(jìng)爭(zhēng)地位則看市場(chǎng)氛圍、控制點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通常的做法是把市場(chǎng)吸引力拆成三個(gè)子項(xiàng)打分市場(chǎng)空間看未來三年的銷售收入天花板增長(zhǎng)速度看行業(yè)復(fù)合增長(zhǎng)率利潤水平看行業(yè)平均毛利率或凈利率。競(jìng)爭(zhēng)地位則看三個(gè)子項(xiàng)現(xiàn)有市場(chǎng)份額、面向該機(jī)會(huì)的控制點(diǎn)數(shù)量、相對(duì)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)弱。每個(gè)子項(xiàng)按 1 到 5 打分加權(quán)匯總后落到 SPAN 圖的坐標(biāo)位置。兩個(gè)維度組合出三類典型位置明星區(qū)域是市場(chǎng)吸引力高且競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)的機(jī)會(huì)是做增量的首選問題區(qū)域是市場(chǎng)吸引力足夠但自身競(jìng)爭(zhēng)地位弱需要判斷能不能補(bǔ)上短板金牛區(qū)域?qū)儆诔墒斓睦蠘I(yè)務(wù)適合收割現(xiàn)金流考核重點(diǎn)是凈利潤率而不是新增長(zhǎng)。一家公司的業(yè)務(wù)組合如果全在金牛區(qū)域說明公司雖然大但已經(jīng)沒有未來方向。在相關(guān)戰(zhàn)略管理體系里通常以明星區(qū)域收入占比作為事業(yè)部負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵考核指標(biāo)比如要求 70% 業(yè)務(wù)收入來自明星區(qū)域。用手機(jī)業(yè)務(wù)做例子當(dāng)年智能手機(jī)市場(chǎng)吸引力極高大量新玩家涌入但這家公司在手機(jī)領(lǐng)域沒有產(chǎn)品、沒有營銷、沒有渠道競(jìng)爭(zhēng)地位弱所以業(yè)務(wù)落在問題區(qū)域。戰(zhàn)略規(guī)劃做了四年都沒有下定決心正是因?yàn)檫t遲看不到進(jìn)入明星區(qū)域的確定性。后來慢慢建立產(chǎn)品線和渠道進(jìn)入金牛區(qū)域后又開始布局智能汽車這類新增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。這個(gè)節(jié)奏說明SPAN 圖不是時(shí)點(diǎn)快照而是每年都要重畫的一張動(dòng)態(tài)圖譜。機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)入明星區(qū)域之后市場(chǎng)增速、毛利、競(jìng)爭(zhēng)地位都會(huì)隨時(shí)間變化要按季度或半年度重畫一次。判斷區(qū)域遷移比判斷當(dāng)前位置更重要從問題區(qū)域向明星區(qū)域遷移的業(yè)務(wù)資源投入可以加大從明星區(qū)域滑向金牛區(qū)域的業(yè)務(wù)要準(zhǔn)備找新增長(zhǎng)點(diǎn)。4.2 機(jī)會(huì)點(diǎn)必須量化到讓投資委員會(huì)愿意簽字SPAN 圖解決了“哪個(gè)機(jī)會(huì)值得看”但機(jī)會(huì)點(diǎn)描述如果太寬泛仍然過不了決策關(guān)。戰(zhàn)略課程里講得很直白機(jī)會(huì)點(diǎn)不能是“我們要進(jìn)入某某市場(chǎng)”這種話要量化、具體化到讓投資委員會(huì)愿意投。數(shù)據(jù)中心那段案例就是典型單純賣服務(wù)器是在響應(yīng)采購主管的顯性需求但算出“三年電費(fèi)等于整個(gè)數(shù)據(jù)中心成本”之后把賣設(shè)備變成賣“降低電費(fèi)的整體解決方案”機(jī)會(huì)點(diǎn)就從產(chǎn)品換成了客戶可測(cè)算的成本節(jié)省價(jià)值量級(jí)完全不同。我一般會(huì)按四個(gè)層次檢查機(jī)會(huì)點(diǎn)描述第一層是有沒有目標(biāo)客戶誰付錢第二層是有沒有業(yè)務(wù)結(jié)果客戶得到什么第三層是有沒有可量化的規(guī)模市場(chǎng)空間、增速、利潤第四層是有沒有控制點(diǎn)為什么是我們而不是別人。四個(gè)層次都齊了機(jī)會(huì)點(diǎn)才具備被評(píng)估的資格。量化也不等于堆數(shù)字。只寫“市場(chǎng)規(guī)模 500 億我們預(yù)計(jì)拿 5% 份額”依然很虛因?yàn)闆]有任何證據(jù)支撐“5%”。我更愿意把計(jì)算路徑寫清楚目標(biāo)客戶數(shù)量 × 單客戶年付費(fèi)金額 × 可替代概率 可覆蓋市場(chǎng)規(guī)模。路徑比數(shù)字更重要因?yàn)樵u(píng)審可以沿著路徑質(zhì)疑而不是對(duì)著一個(gè)憑空拍出來的數(shù)字干瞪眼。很多團(tuán)隊(duì)在機(jī)會(huì)點(diǎn)量化上翻車是因?yàn)榘选拔覀兿胱龅摹碑?dāng)成“客戶會(huì)付費(fèi)的”。量化要從客戶側(cè)倒推客戶現(xiàn)在的痛點(diǎn)成本是多少我們的方案能幫客戶省多少或賺多少客戶愿意拿出其中多少分成給我們。倒推出來的數(shù)字才經(jīng)得起投資委員會(huì)的追問。4.3 戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)卡片一頁紙把機(jī)會(huì)講清楚把前面“五看”的輸入和篩完的結(jié)果濃縮成一張卡片每張卡片只講一個(gè)機(jī)會(huì)。模板如下項(xiàng)目?jī)?nèi)容機(jī)會(huì)點(diǎn)名稱面向某行業(yè)客戶的降本解決方案目標(biāo)客戶數(shù)據(jù)中心運(yùn)維主管、采購主管、CFO客戶顯性需求采購服務(wù)器與存儲(chǔ)設(shè)備客戶真正想要的結(jié)果降低三年總電費(fèi)同時(shí)滿足能耗合規(guī)市場(chǎng)空間區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)中心年電費(fèi)支出約 X 億元增長(zhǎng)速度年增 20%毛利水平解決方案毛利率約 35%高于單純賣硬件公司競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)品穩(wěn)定運(yùn)維口碑強(qiáng)控制點(diǎn)在中低壓配電與散熱方案主要差距缺乏熟悉客戶財(cái)務(wù)流程的方案顧問關(guān)鍵里程碑6 個(gè)月內(nèi)完成 3 個(gè)試點(diǎn)客戶驗(yàn)證電費(fèi)節(jié)省比例這張卡片的用途是讓決策會(huì)每張卡不超過五分鐘就能討論完。填不出來或只能寬泛填“市場(chǎng)很大”的卡片直接放回機(jī)會(huì)池繼續(xù)養(yǎng)不要占用決策時(shí)間。這也是戰(zhàn)略洞察階段結(jié)束時(shí)要交的核心產(chǎn)出不是一份幾百頁的分析報(bào)告而是一摞能過會(huì)、能量化、能排優(yōu)先級(jí)的機(jī)會(huì)點(diǎn)卡片。5. 五看落地避坑指南五類常見問題、原因與排查對(duì)策這一部分把我在戰(zhàn)略復(fù)盤里遇到過的、以及學(xué)員作業(yè)里反復(fù)出現(xiàn)的問題挑出來按現(xiàn)象、原因、解決三段展開全是花錢買來的血淚經(jīng)驗(yàn)。5.1 只看了行業(yè)沒看客戶機(jī)會(huì)點(diǎn)落不到具體場(chǎng)景現(xiàn)象是行業(yè)趨勢(shì)分析做得非常完整匯報(bào)材料里全是宏觀數(shù)據(jù)和政策信號(hào)但最后寫出來的機(jī)會(huì)點(diǎn)是“進(jìn)入某某行業(yè)”這種方向性描述落不了地。原因在于只看行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移沒有把客戶購買行為拆開不知道具體哪類客戶、哪個(gè)角色、哪個(gè)需求在承接這次趨勢(shì)。解決方法是強(qiáng)制用市場(chǎng)交易地圖五問把客戶畫出來再回到競(jìng)爭(zhēng)與自身差距表把機(jī)會(huì)掛到具體的客戶角色和需求層次上。沒有客戶角色的機(jī)會(huì)點(diǎn)先不進(jìn)入下一輪。5.2 五看變成了信息收集沒有判斷現(xiàn)象是五個(gè)看分別鋪了幾十頁材料每部分都有圖有數(shù)據(jù)但最后結(jié)論只有一句“機(jī)會(huì)很多建議重點(diǎn)跟進(jìn)”。原因在于把“五看”理解成了資料匯編每個(gè)環(huán)節(jié)只做了輸入沒有做取舍判斷。解決方法是每看完一個(gè)環(huán)節(jié)必須輸出一個(gè)判斷看行業(yè)要指出利潤區(qū)在哪里看客戶要指出需求空白在哪里看競(jìng)爭(zhēng)要指出對(duì)手控制點(diǎn)在哪里看自己要指出能力邊界在哪里。四個(gè)判斷加一個(gè) SPAN 排序五看才算真正閉環(huán)。判斷不是用詞越絕對(duì)越好而是要給出可被質(zhì)疑的依據(jù)。5.3 機(jī)會(huì)點(diǎn)描述太寬泛過不了決策會(huì)現(xiàn)象是機(jī)會(huì)描述停留在“我們計(jì)劃進(jìn)入智能硬件市場(chǎng)”這類表達(dá)投資委員會(huì)問市場(chǎng)規(guī)模、增速、毛利、競(jìng)爭(zhēng)地位一個(gè)都答不上來。原因是沒按 SPAN 維度和機(jī)會(huì)點(diǎn)卡片的要求做量化。解決方法是強(qiáng)制用機(jī)會(huì)點(diǎn)卡片模板填寫目標(biāo)客戶、市場(chǎng)空間、增長(zhǎng)速度、毛利水平、競(jìng)爭(zhēng)地位、控制點(diǎn)、里程碑。填不滿的項(xiàng)目下一輪再議不強(qiáng)行上會(huì)。能寫出“區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模 X 億元、年增速 X%、預(yù)計(jì)毛利 X%”的機(jī)會(huì)點(diǎn)討論質(zhì)量會(huì)完全不一樣。5.4 競(jìng)爭(zhēng)分析只看產(chǎn)品忽略了對(duì)手的業(yè)務(wù)外手段現(xiàn)象是競(jìng)品分析做了很多參數(shù)對(duì)比自認(rèn)為產(chǎn)品同代、價(jià)格有優(yōu)勢(shì)結(jié)果項(xiàng)目還是丟了。原因在于默認(rèn)產(chǎn)品是決定勝負(fù)的唯一因素忽略了對(duì)手用咨詢、服務(wù)、渠道利益綁定等業(yè)務(wù)外手段提前鎖定了客戶關(guān)系。解決方法是把競(jìng)爭(zhēng)維度從產(chǎn)品擴(kuò)展到位勢(shì)表里的渠道、服務(wù)、組織資源、生態(tài)四個(gè)維度并且在差距表里區(qū)分“可控差距”和“不可控差距”。對(duì)手用免費(fèi)咨詢綁定客戶答案不是罵一句“不講武德”而是想自己的組織資源里有沒有對(duì)等籌碼。某通信公司在海外市場(chǎng)就是靠免費(fèi)維修第三方設(shè)備兩年才把自家產(chǎn)品送進(jìn)客戶網(wǎng)絡(luò)這同樣是業(yè)務(wù)外手段的正面用法。5.5 看機(jī)會(huì)只看市場(chǎng)空間大小把“大市場(chǎng)”當(dāng)成“好機(jī)會(huì)”現(xiàn)象是 SPAN 圖上被標(biāo)進(jìn)明星區(qū)域的機(jī)會(huì)理由是“這個(gè)市場(chǎng)很大”。原因在于只看了市場(chǎng)空間忽略了增長(zhǎng)速度、毛利水平以及自身競(jìng)爭(zhēng)地位。解決方法是給市場(chǎng)吸引力設(shè)三個(gè)并列的子項(xiàng)市場(chǎng)空間、增長(zhǎng)速度、利潤水平。某個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)空間巨大但增速接近零對(duì)追求持續(xù)增長(zhǎng)的公司就不是好選擇互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)增速快但毛利率很低同樣要排除。就算機(jī)會(huì)空間足夠如果自身短板填不上位置落在問題區(qū)域也不能直接進(jìn)入重點(diǎn)投入名單。判斷“大市場(chǎng)”和“好機(jī)會(huì)”是兩件事這是 SPAN 圖最容易被誤用的一點(diǎn)。6. 戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)怎么驗(yàn)收從檢查清單到答辯表達(dá)6.1 驗(yàn)收一份戰(zhàn)略洞察看四個(gè)硬指標(biāo)一份戰(zhàn)略洞察能不能算完成不看匯報(bào)頁數(shù)看四件事。第一五看的輸入是否全部有記錄行業(yè)利潤分布表、市場(chǎng)地圖記錄卡、競(jìng)爭(zhēng)維度對(duì)照表、商業(yè)畫布評(píng)估表各一份。第二機(jī)會(huì)點(diǎn)是否用卡片表達(dá)每張卡片的客戶、市場(chǎng)空間、增長(zhǎng)速度、毛利、控制點(diǎn)、里程碑是否填滿有沒有空白欄。第三SPAN 圖是否標(biāo)清了每個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)的位置是否說明哪些進(jìn)入明星區(qū)域、哪些繼續(xù)投入問題區(qū)域、哪些在金牛區(qū)域收割。第四有沒有明確的投資結(jié)論即“做哪三個(gè)不做哪五個(gè)”只有方向沒有取舍的洞察不算完成。答辯時(shí)如果被問“你這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)憑什么成立”就按這四個(gè)硬指標(biāo)逐項(xiàng)亮出來。6.2 答辯講法先講故事再亮卡片最后講取舍講戰(zhàn)略洞察最容易講成流水賬行業(yè)背景、市場(chǎng)規(guī)模、公司簡(jiǎn)介。評(píng)委聽十分鐘抓不住重點(diǎn)。我建議反過來開場(chǎng)先講一個(gè)具體的案例故事比如紙箱公司從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)變用故事把“利潤區(qū)會(huì)轉(zhuǎn)移”這個(gè)邏輯立住然后亮出機(jī)會(huì)點(diǎn)卡片把目標(biāo)客戶、量化市場(chǎng)規(guī)模、SPAN 位置講清楚最后重點(diǎn)講取舍——哪個(gè)機(jī)會(huì)看著大但主動(dòng)放棄了為什么放棄。評(píng)委不怕你砍方向就怕你沒有取舍標(biāo)準(zhǔn)。一張機(jī)會(huì)點(diǎn)卡片加一句“這個(gè)方向差距不可控所以我們今年不碰”比十頁“我們也關(guān)注”要有說服力得多。答辯最常見的兩個(gè)問題都有固定答法。問“機(jī)會(huì)點(diǎn)怎么來的”答五看閉環(huán)看行業(yè)發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)看客戶發(fā)現(xiàn)需求空白看競(jìng)爭(zhēng)和看自己確認(rèn)能力邊界最后用 SPAN 排序。問“為什么這個(gè)值得做”答三個(gè)數(shù)字市場(chǎng)空間、增速、毛利率再加一個(gè)控制點(diǎn)。這套完整方案里五看每一部分都配了可復(fù)用的模板頁做戰(zhàn)略課設(shè)或經(jīng)營分析時(shí)直接照著填比自己從零搭框架省很多力氣。從那以后我每做一次戰(zhàn)略復(fù)盤都強(qiáng)制把機(jī)會(huì)點(diǎn)過一遍卡片模板填不滿的直接淘汰不確定的絕不帶上會(huì)。希望這個(gè)習(xí)慣對(duì)你有幫助也希望這套方法能幫你把戰(zhàn)略洞察從“玄學(xué)”變成一門可以交作業(yè)、可以上會(huì)、可以答辯的手藝。本文還有配套的精品資源點(diǎn)擊獲取